Uno de los retos que afronta cualquier profesional relacionado con el Compliance es la dificultad que en ocasiones entraña conseguir que las personas desarrollen conductas alineadas con los objetivos de cumplimiento. Es una cuestión que tratamos en las recientes sesiones del KPMG Compliance Think Tank y que también comento en el Cuaderno nº 11: Resistencia al cambio y conductas obstructivas, publicado este mes en el blog. Todo ello nos conduce, nuevamente, al campo de la psicología social (consulta mi post sobre la cultura de cumplimiento y psicología social).
De los diferentes condicionantes que propician conductas de incumplimiento, me llaman la atención los que afectan a personas que ocupan puestos de responsabilidad: ¿qué les conduce a incumplir las normas, a pesar de ser profesionales bien formados y aparentemente íntegros? Existe una gran variedad de motivos, de los cuales comentaré ahora un par de ellos.
Es paradójico que los propios modelos de cumplimiento de las organizaciones puedan llegar a ser una de dichas causas, cuando su complejidad es tal que, en lugar de producir certidumbre, siembran la duda y desorientan a sus destinatarios. En el año 2005 Tal Katz-Navon publicó un estudio realizado en hospitales israelíes donde se comprobó que a medida que se introducían normas disminuían los errores de tratamiento, si bien, al sobrepasar determinado volumen, producían que el número de errores aumentase de nuevo. Es decir, que el nivel de errores del personal no describía una curva descendente proporcional al número de normas que regulaban su conducta, sino una curva en “U”, donde inicialmente las normas facilitaban el tratamiento y reducían los incidentes, pero cuya proliferación terminaba ocasionando el efecto contrario, aumentando entonces nuevamente el número de incidentes. Esta experiencia explica porqué organizaciones con un elevado volumen de normas no consiguen, en ocasiones, mejorar sustancialmente sus niveles de cumplimiento respecto de otras mucho más modestas. Tan inefectivo es no disponer de políticas que ordenan la actividad en el seno de las organizaciones, como su exceso, hallándose la virtud, como tantas cosas en la vida, en su término medio.
Aquellas personas que se ven afectadas por una maraña exagerada de políticas o por su falta de estructura o claridad pueden terminar mostrando hypegiaphobia, es decir, aversión a tomar decisiones por miedo a equivocarse. Es un síndrome muy visible desde fuera de la organización, por afectar a personas capacitadas de las que no cabría esperar esta parálisis o subordinación exagerada a las instrucciones de los superiores. Una estructura de políticas racional unida a formación recurrente sobre ellas ayuda a evitar estas situaciones, aunque existen entornos regulatorios complejos que no hacen fácil esta labor.
En otras ocasiones, las conductas de incumplimiento del personal directivo guardan relación con su trayectoria de éxito. Andreas Diekman desarrolló en 1996 un experimento para medir la agresividad de las personas, consistente en que un vehículo entorpeciera el tráfico de la circulación para medir la reacción de los demás conductores en distintos enclaves. Curiosamente, en ubicaciones donde circulaban vehículos asociados a un elevado poder adquisitivo, el tiempo en que sus conductores mostraban irritación y reaccionaban violentamente era sustancialmente inferior al que se daba en lugares donde circulaban turismos más modestos. La conclusión era que algunos episodios de agresividad en la conducta de los individuos guardan relación con su trayectoria de éxito y consiguiente estatus social. Puesto que su forma de pensar -y comportarse- les ha llevado a cargos de responsabilidad, la consideran como un patrón adecuado que reafirma su conducta y reduce su tolerancia hacia los comportamientos no alineados con ella: ¿cómo es posible que alguien tarde tantos segundos en poner en marcha su vehículo?. Esto explica la dificultad de transmitir la importancia de cumplir con las normas o los estándares éticos a personas que ocupan cargos de responsabilidad y han prescindido de ello o, simplemente, lo han considerado siempre cuestión menor. Una buena idea es repasar con ellos cómo terminaron los perfiles de este tipo que se vieron involucrados en los escándalos financieros de principios de este siglo…
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Cuaderno nº 11: Resistencia al cambio y conductas obstructivas
Vídeo: Resistencia al cambio y conductas obstructivas
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