“El sector hotelero se va a concentrar todavía más hasta quedar tres o cuatro grandes grupos en el mundo”

¿Cuánto ha cambiado el sector desde que abrió aquel primer hotel en Pamplona?

Ha habido un cambio radical. Yo nací en el mercado de demanda y ahora vivo en el de la oferta. No hay sector que no haya pasado esa evolución. El primer hotel lo monté en 1978 con tres millones míos más 10 de socios (principalmente de exjugadores navarros del Barça como Zabalza y Zaldúa) y el hotel costó 95. Lo amortizamos en 24 meses. Entonces faltaban hoteles, faltaba todo, y esos años comenzó a darse la vuelta al país. El gran salto fue con el hotel Calderón de Barcelona en 1982. En Barcelona había entonces 8.000 habitaciones y para los Juegos Olímpicos se llegó a 12.000. Ahora hay 80.000. Y eso que Barcelona es la gran plaza hotelera de España por excelencia. ¿Qué ha evolucionado? Pues todo. Entonces que funcionara el aire acondicionado era un milagro y ahora que no funcione es un accidente.

La fórmula NH revolucionó el sector.

Este sector ha sido siempre de ricos. Estaban las fondas y los grandes hoteles. Yo rompí el statu quo con una fórmula bastante imaginativa, pero casi por falta de recursos. Quitamos los conserjes. Hicimos un hotel ad hoc. Incluso puse televisores con mando a distancia. Viví unos años fantásticos porque faltaba por hacer todo. Llegué a tener más de 15 NH en muy poco tiempo. Pero fue más rápida la implantación de AC.

Está claro que la suya es una historia de éxito.

Desde que empecé, todo fue rodado. Me fui de mi pueblo, Corella, a Pamplona; de Pamplona a Barcelona, y de ahí a Madrid. Pero hemos pasado momentos graves en 2009 y 2010. En todo este tiempo he vivido tres etapas bien diferenciadas, lo que, por otra parte, es el reflejo de lo que ha sido el país. La primera fue la citada de constitución de NH. Fue apasionante, porque el mercado permitía probar sin demasiados riesgos. Te equivocabas y podías rectificar. La segunda fue la de AC [las iniciales de su nombre], en la que el mercado ya se había hecho más maduro e inteligente. Con AC hicimos un proyecto de libro, teníamos pensado cómo tenía que ser la habitación, todo bien milimetrado. Abríamos un hotel cada 17 días. Buscamos inmobiliarias que pusieran el suelo, que se quedaban participando y con las que firmábamos una cláusula de compraventa. Todo fue fantástico.

¿Y la tercera?

En julio de 2008, cuando ya habíamos vendido el 5% de la empresa a Sa Nostra y había comenzado la crisis, se produjo un cambio drástico. Habíamos tenido un año récord y la evolución iba bien hasta entonces. Comenzamos a pinchar casi de repente y en septiembre caímos un 15%, en octubre un 18% y así sucesivamente. Todos nuestros hoteles estaban en rojo y no cumplían el presupuesto. Yo llegué a la conclusión de que aquello no era una crisis, sino un cambio de ciclo. Afortunadamente nos cogió con caja y eso nos permitió empezar a revisar el modelo.

Y entonces apareció Marriott.

En efecto, tuvimos suerte porque apareció Marriott, ya que los siguientes años siguieron siendo muy duros para el sector. En la primera parte de la crisis, desaparecieron los clientes. La segunda recaída iba por ese camino. La alianza con Marriott fue porque nos vinieron a buscar. Tras los primeros contactos, les propuse hacer una sociedad conjunta. Me llamaron a los 15 días para ir a ver a Marriott a Estados Unidos. Me encontré con un personaje de más de 80 años. Me preguntó por qué quería asociarme con ellos y le dije que tenía seis hijos y quería asegurar que no se fueran a pelear, y porque mi país es muy pequeño y yo quería ser global en un sector en el que van a quedar muy pocas compañías. Así que no nos costó llegar a un acuerdo. Presentamos la marca [AC by Marriott] y en un año hemos firmado 68 hoteles en EE.UU. Y esto tiene pinta de ir como un tiro.

¿Qué tiene Marriott?

Es un genio. Tener 5.000 hoteles en franquicia requiere tener algo. Supone un canuto comercial espectacular. Su tarjeta de fidelización para 35 millones le hace fuerte de verdad. Nosotros somos los únicos socios, no tiene ninguna otra marca compartida. La franquicia permite que haya muchos propietarios, es el futuro de la gestión en un sector global con pocos operadores.

AC estuvo a punto de salir a bolsa.¿Está descartado?

Ahora con Marriott no tiene ningún sentido. Cuando tienes un socio global, terminas siendo global. Hemos pasado de ser una empresa familiar a entrar en un mundo que funciona de forma muy distinta. Pero es verdad que ya estaba firmada la salida a bolsa. Mi opinión es que sacar a bolsa este tipo de chicharrillos no es acertado. Y, cuidado, estoy hablando del sector más agresivo, el hotelero, que ha hecho una política de expansión enorme.

Dice que van a quedar muy pocas compañías. ¿Adónde va el sector?

Creo que el sector se va a concentrar todavía más, quedando tres o cuatro grandes grupos en el mundo. Y creo que Marriott se va a comer a alguien de los gordos. Los modelos han cambiado: hay mucha franquicia; nosotros tenemos casi todos con franquicia. Al final hay un montón de propietarios. De los 3.000 hoteles, 2.000 son franquicia. Marriott se podía haber quedado con AC sin despeinarse; pero, al contrario, ha arrimado el hombro, empujando, negociando con los bancos. Tenemos una relación muy fluida.

¿Cuál es la estrategia de AC ahora?

Nosotros ya somos Marriott. Esto no tiene marcha atrás. Pertenezco a un gran grupo y yo soy el presidente de la marca. Al principio hubo un choque de culturas, pero aportamos lo mejor de cada una y funciona de maravilla. De hecho les convencimos para extender la marca en EE.UU. Desde que abrimos el primer hotel en Nueva Orleans vamos a un ritmo de casi uno por semana. En Europa tendremos 10 hoteles antes de fin de año, con los que sumamos más de 25. Ahora estamos intentando crecer en Asia. En EE.UU. hay 600 personas buscando hoteles cada mañana. En AC tenemos 80 hoteles en España y 180 en el mundo, con 9.000 habitaciones en total. En EE.UU., con 68 hoteles tenemos 15.000 habitaciones, lo que da idea de las dimensiones.

¿Es muy distinta la percepción del trabajador de hoteles?

Allí no hay problemas de traslado, mientras que en España no se mueve nadie. Por ejemplo, salió una oferta para ir a Niza y no se apuntó nadie; sin embargo, para Oviedo salieron 28 solicitudes. Seguramente es porque hay que ser bilingüe. Nos cuesta mucho salir.

¿Tenemos en España a los mejores hoteleros del mundo?

Los mejores hoteleros con diferencia. El problema es que somos un verdadero desastre a la hora de poner precios. Tiran el precio frente a la competencia, cuando en otros lugares lo suben.

¿Y ustedes entrarán en turismo?

Yo creo que con Marriott entraremos en turismo. Estamos estudiando hacerlo con una de sus marcas.

No se le ve entre las empresas familiares.

Lo veo con distancia. Los que empezamos de cero mandamos sin querer. De todos modos, esta empresa ya ha dejado de serlo desde la alianza con Marriott. Cada uno de mis hijos, a los que he ayudado a crear empresas, tiene sus cosas. El único que está aquí es el segundo.