En el año 1984 se celebraron los XIV Juegos Olímpicos de Invierno en Sarajevo. Durante los meses de enero y febrero de ese año, la antorcha olímpica recorrió Dubrovnic, Zagreb y otras ciudades que todos tenemos presente, pero no a causa de ese acontecimiento deportivo. Y es que siete años más tarde comenzó la denominada Guerra de los Balcanes, que desoló esas y otras muchas ciudades causando más de 130.000 muertes y millones de desplazados. Fue el primer conflicto en el que se juzgaron crímenes de genocidio desde la Segunda Guerra Mundial. El trayecto rodado a Sarajevo desde Madrid es de poco más de 2.500 kilómetros, estando incluso más cerca de muchas capitales europeas que Atenas, cuna de la democracia. Esto nos ilustra hasta qué punto se pueden descontrolar los acontecimientos, aun cuando suceden a la vuelta de la esquina y se tienen recursos para evitar el desastre.
Podría pensarse que en las guerras de Yugoslavia influyeron factores políticos, económicos, sociales, religiosos y étnicos que no concurren en el mundo empresarial, pero es una equivocación como demuestran las expropiaciones, denuncias en foros internacionales y demás calamidades que afectan a empresas multinacionales, y cuyo origen radica, en bastantes casos, en esos mismos factores. Cuando estos acontecimientos guardan relación con diferencias jurídicas y culturales, pueden prevenirse a través de estructuras robustas de Compliance.
La preocupación de no pocas empresas es cómo extender o replicar sus estructuras de Compliance a múltiples países, con el objeto de anticipar las necesidades y riesgos que amenazan en las jurisdicciones donde operan. Para dar respuesta a esta cuestión, y siguiendo una aproximación clásica de consultoría, podría distinguirse entre modelos centralizados y descentralizados. Pero, como veremos a continuación, no todo es tan sencillo en el mundo del Compliance.
En los modelos centralizados la función se ubica en alguna de sus jurisdicciones, ejerciendo desde allí sus cometidos de vigilancia y control para el conjunto. Aunque, a primera vista, parecen estructuras eficientes, llevadas a su extremo pueden ocasionar dificultades de gestión e incluso no hallarse ajustadas a la legalidad local. El riesgo de ineficacia deriva de la dificultad que entraña conocer las diferencias jurídicas y culturales de cada país en ausencia de soporte local. Por otra parte, sus desajustes con la regulación de cada país podrían venir derivados de exigencias nacionales respecto de estructuras de Compliance locales. En este sentido, según describo en el Test publicado este mes, existe una línea de pensamiento que considera importante la presencia local de modelos de Compliance cuando se proyectan sobre la prevención penal o de la corrupción, puesto que son conductas que se desarrollan localmente y sólo a través de presencia in situ se pueden detectar y gestionar eficazmente. A causa de ello, es raro encontrar modelos radicalmente centralizados, optándose normalmente por soluciones híbridas, como veremos más adelante.
Los modelos descentralizados pretenden una gestión independiente de Compliance a nivel de países, unidades de negocio o incluso de personas jurídicas. Tiene sentido que así sea cuando cada uno de esos conjuntos mantiene una gestión autónoma y/o desarrolla actividades claramente diferenciadas. De paso, se evita también transmitir la percepción jurídica de grupo que podría allanar la contaminación de responsabilidad entre entidades, si alguien viera en las estructuras centralizadas de Compliance un indicio de gestión común. Obviamente, las cortapisas a la responsabilidad a que ayudan los modelos descentralizados sólo serán argumentables por entidades con gestión verdaderamente independiente.
Los modelos híbridos fijan estructuras de Compliance centralizadas que se benefician de la información captada a través de configuraciones locales eventualmente simplificadas, a las que brindan soporte. Se establece así un entorno colaborativo, donde la función de Compliance corporativa puede disfrutar de una visión de conjunto y, a su vez, favorece el desarrollo de las estructuras locales al otorgarles apoyo en materia de políticas, procedimientos y controles, por ejemplo. Con poca inversión, las diferentes partes del grupo pueden disponer de un modelo de Compliance razonable y soportado con asistencia central. Ese nivel de asistencia es el que permite modular los modelos híbridos de forma que oscilen hacia la centralización o la descentralización según la necesidad de cada organización, y con las ventajas e inconvenientes asociados a cada extremo. También existen modelos híbridos donde una parte del grupo se gestiona de manera centralizada y la otra descentralizada: no consta escrito en piedra que las entidades que integran un grupo deban adoptar, en su totalidad, a uno u otro modelo, existiendo tantas combinaciones como sean necesarias para alcanzar la eficacia requerida.
Puesto que existe una gran variedad de combinaciones acerca del modo de extender o extrapolar la función de Compliance a otras jurisdicciones, es aconsejable dedicar algún tiempo de reflexión sobre el particular para impulsar después las estructuras que mejor se adapten a las circunstancias de la organización, evitando el desarrollo de estructuras por simple inercia.
Válidos los argumentos presentados