¿Quién no se sabe esta historia, ya sea de primera mano o de algún conocido? Arrancas el coche y echas a andar con ilusión de llegar a tu destino, pongamos unas vacaciones en un lugar bonito. Aunque algo no está bien. El coche no parece tener toda la potencia y no responde como antes cuando se acelera. Además huele como si algo se estuviese quemando. Cuando se da uno cuenta de lo que pasa ya es demasiado tarde. Resulta que el freno de mano seguía medio puesto y se ha roto. Habrá que llevarlo al taller. Además, el embrague parece que ha sufrido también. Nos espera una factura sustancial.
Algo parecido pasa en algunas compañías cuando echan a andar con una iniciativa o plan estratégico. Una buena idea ha resultado en un análisis, que a su vez se ha convertido en prototipo y que ha gustado. El análisis se ha enfocado en la oportunidad – léase el destino u objetivo – y poco en las consecuencias intencionadas y no intencionadas del posible cambio. Pero los números parece que salen sobre el papel así que arranca la iniciativa con el depósito lleno de ilusión y la convicción de llegar al objetivo con toda la inercia que proporciona la visión que se tiene en mente.
Pero arrancan y ven que la velocidad no es la anticipada, que el “motor” tiene que trabajar más de lo esperado y que las etapas son más largas de lo anticipado. Y llega un momento en el que algo falla, se rompe o se tensa demasiado. Es entonces cuando se empieza a mirar los indicadores, los procesos y los planes se da uno cuenta que algunas cosas no se habían considerado. Por ejemplo, resulta que los precios de transferencia no se habían actualizado y creaban un desincentivo a secundar esta iniciativa. Además el mercado es más heterogéneo de lo esperado, lo cual ha resultado en más dificultad en vender el producto ya que requiere más customizacion. Y hay más, ya que el equipo de ventas se queja que las herramientas y sistemas que manejan y que servían para los productos anteriores no sirven para este, ya que el comprador es más sofisticado y la competencia más avanzada. Por último, la cultura de la empresa no genera viento a favor para impulsar la iniciativa, en parte por los perfiles e incentivos existentes.
Lo que ha pasado es que la estrategia concebida quería acelerar, pero las otras palancas del negocio han hecho de ancla o de freno de mano. ¿Resultado final? La iniciativa o estrategia no ha conseguido lo que se esperaba, y eso va a tener consecuencias para el negocio. El equivalente a la factura del taller, vamos.
De la misma manera que conducir un coche con el freno de mano puesto es desaconsejable, al diseñar e implantar una estrategia es necesario accionar y alinear todas las palancas de creación de valor a disposición del negocio. Estas “palancas de valor” son las que facilitaran la ejecución de la estrategia y lo importante es que estén alineadas y contribuyendo a esta ejecución, no haciendo de freno. Es desde ese enfoque holístico que se crea la fortaleza de una estrategia ganadora y realizable.
Pero ¿cuáles son estas “palancas de valor”? Y como me aseguro de que las tengo alineadas? Más sobre eso en la siguiente entrega.
Autor: Eduardo Junco es Director de Deal Strategy de KPMG en España
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