Hoja de ruta para impulsar la diversidad

Cada año se dan a conocer las cifras nacionales de brecha salarial y desigualdad en puestos de dirección. Según datos del INE, en 2016 los hombres cobraban de media casi 6.000 euros anuales más que las mujeres (25.727 frente a 19.744 euros) y Eurostat estima que el 37% de las mujeres ocupan puestos de alta dirección.

La necesidad de alcanzar una igualdad real en las compañías es una meta en muchos casos incluida en los objetivos a corto y medio plazo de los comités de dirección. Pero, ¿qué medidas son las que funcionan? ¿Cuáles son los primeros pasos a dar y qué cifras se deben perseguir?

“No se puede esperar un cambio en la sociedad si las políticas públicas y las empresas no hacen lo que deben hacer”, afirmó Paloma del Val, secretaria general del Patronato y directora de los Servicios Jurídicos de la Fundación Microfinanzas BBVA en el marco de la mesa redonda Comprometidos por la Diversidad, organizada por KPMG con motivo del Día Internacional de la Mujer.

Durante esta sesión se abordaron diversas prácticas y políticas realizadas por empresas como Telefónica o Microsoft con el objetivo de discernir ejemplos de prácticas concretas con las que mejorar la diversidad e igualdad en las compañías. “Hoy es un día para celebrar pero también para reflexionar”, sostuvo Ana Fernández Poderós, socia de KPMG y sponsor de Diversidad en el departamento de Auditoría de la firma, que moderó el debate.

“El modelo a alcanzar es que las que quieran, puedan. No se puede obligar a nadie a ser socia, directora o presidenta, pero las empresas y la sociedad tienen que crear el entorno para que sea posible”, comentó Cristina Álvarez, CIO y responsable de Diversidad de Telefónica, que destacó que en las compañías en las que no existe un liderazgo inclusivo “se pierden puntos de vista diferentes”.

Por ello, subrayó que es indispensable que la diversidad forme parte de la línea estratégica de la compañía, un asunto que en Telefónica se concibe como “una palanca estratégica para conseguir mejores resultados”. “Está medido y demostrado”, subrayó aunque advirtió de que asumir completamente la diversidad “es un plan a largo plazo”. En la misma línea se manifestó Blanca Gómez, Talent Acquisition director de West Europe de Microsoft, que subrayó que la diversidad “proporciona capacidad de innovación, más puntos de vista y la posibilidad de relacionarte con mayor número de clientes”.

El primer paso en este largo recorrido es que el propio comité de dirección de las compañías acepte que fomentar la diversidad es una necesidad urgente. “Hay que abordar los sesgos. Para modificar un comportamiento es importante ser consciente del mismo”, afirmó Álvarez. Como ejemplo citó los talleres de liderazgo inclusivo que se han realizado en Telefónica, además de formaciones online a toda la compañía con el objetivo de que en la empresa se hable de diversidad “con naturalidad”.

“Es imprescindible que el equipo directivo crea en ello, que los líderes de la compañía defiendan la importancia de la diversidad”, aseveró Gómez. Por su parte, Del Val indicó que es básico “diseñar y analizar la cultura de la empresa, los sesgos explícitos y los implícitos, de los que no se es consciente”. “Las organizaciones aprenden con el ejemplo: si la diversidad trasciende de lo más alto hacia abajo, realmente se cambiará la organización”, aseguró.

Una vez interiorizada la cultura de diversidad en la compañía, toca establecer métricas para conocer la representación de mujeres en todos los niveles de la firma, y también para marcar unos objetivos claros “y coherentes”. “Lo que no se mide no existe”, afirmó Del Val, quien subrayó que las estrategias de diversidad “deben tener KPIs por todas partes”.

Álvarez explicó el objetivo de su compañía de alcanzar en 2020 el 30% de mujeres en puestos directivos. “Los expertos consideran que a partir del 30% es cuando las minorías tienen voz y voto, con una cifra inferior su opinión es transparente”, indicó. “Al principio es incómodo como líder gestionar la diversidad, se genera mucho ruido, pero el resultado a medio plazo es espectacular”, aseguró. En esta línea, la Talent Acquisition director de West Europe de Microsoft añadió que el objetivo de la tecnológica es incrementar un 0,5% anualmente la representación femenina en la compañía.

“Las medidas cuantitativas ayudan”

“Las cuotas ayudan a tomar más riesgos con perfiles diferentes. No hay que llevarlo al extremo, ya que el talento que quieres es el mejor”, sostuvo Gómez. “Hay que evitar la excusa de que no hay mujeres: si no hay, se debe ir a buscarlas”, afirmó por su parte Álvarez.

Por ello, es necesario que en los procesos de selección se incluyan mecanismos que garanticen el respeto a la diversidad. “A la hora de elegir, las personas suelen seleccionar a perfiles similares al suyo, es lo natural y humano, pero se debe modificar este comportamiento”, explicó Álvarez. De esta forma, Telefónica ha optado por que en el final de los procesos de selección deba haber al menos una persona del género opuesto al mayoritario. “Además, en el caso de que una mujer no sea seleccionada, el directivo debe explicar por qué. Ayuda a identificar el talento y a tener discusiones que antes no existían”, sostuvo.

Por su parte, Microsoft está optando por seleccionar mujeres con un perfil distinto y formarlas dentro de la compañía. “Además, hay que saber cómo llegar a las mujeres, es necesario recurrir a mensajes diferentes y en muchos casos convencerlas de que deben participar en los procesos de selección”, aseguró Gómez.

Otro punto importante pasa por comunicar. “Hay que publicar las medidas, conocer los avances, implicar a toda la compañía, especialmente a los hombres, conseguir que se sientan parte de las políticas de diversidad”, subrayó Del Val.

¿Y qué sucede con la debatida conciliación? “Se hace un flaco favor cada vez que se asocia a la mujer con la conciliación”, afirmó Álvarez. En la misma línea se manifestó Del Val, que defendió la necesidad de “desfeminizar los horarios flexibles, las bajas y las ausencias laborales. Todas las personas de una organización tienen una vida y se debe cambiar el presentismo por los resultados”.

Asimismo, Gómez explicó que en Microsoft “se valora mucho la flexibilidad, se dice a la gente lo que tiene que hacer pero no cuándo ni cómo ni dónde, cada uno es dueño de su agenda”. Aunque advirtió que “esta flexibilidad requiere un liderazgo basado en la confianza”.