Principales retos de aprendizaje de los CEOs españoles

“Disrupción y crecimiento” es el título de la tercera edición del Global CEO Outlook de KPMG, en el que se presentan las perspectivas y desafíos de más de 1.200 CEOs en la gestión de sus empresas. El sentimiento general es positivo y predomina la confianza de los CEOs en cuanto a los proyectos que están llevando a cabo para prever y afrontar el futuro de sus compañías en un entorno cambiante.

En este sentido, el aprendizaje y la atracción y desarrollo del talento de los profesionales se observan como dos factores críticos para acometer la transformación de sus empresas. Para conseguirlo, los CEOs están invirtiendo tiempo en desarrollar sus habilidades y cualidades personales a fin de ser capaces de liderar y tomar decisiones en un entorno de cambio constante. De hecho, más del 54% de los CEOs españoles entrevistados han seguido algún tipo de formación en el último año, principalmente en habilidades técnicas.

Del mismo modo, 7 de cada 10 directivos españoles son cada vez más conscientes de la importancia de ser capaces de trabajar de formas distintas, buscando proactivamente nuevas influencias y más colaboraciones que en el pasado. Con esto no solo buscan convertir la transformación en una oportunidad de crecimiento para sus empresas, sino liderar con el ejemplo y convertirse en motores reales del cambio.

En la misma línea de importancia del desarrollo humano, otro de los desafíos para los CEOs españoles es atraer y desarrollar profesionales con la cualificación necesaria para llevar a cabo los retos que en la actualidad les proponen los clientes. Muchos de estos proyectos tienen que ver con la optimización del uso de Data&Analytics, las tecnologías predictivas y la integración de tecnologías cognitivas.

Para implementar estos proyectos, se necesitan profesionales con conocimientos técnicos específicos que en muchas ocasiones no se encuentran en las plantillas actuales. La solución es subcontratar dichos servicios a empresas especializadas; buscar esos perfiles en el mercado e integrarlos en las plantillas actuales; absorber empresas especializadas en dichos proyectos o bien establecer alianzas con ellas; o, por último, apostar por el desarrollo de los perfiles actuales.

Para lograr el desarrollo de los perfiles profesionales, el plan de transformación (digital) de las empresas ha de considerar el eje cultural/personas: cómo se trabaja y vive la empresa en la actualidad, y cómo se tiene que hacer a partir de este momento. Por supuesto, esto implica ir más allá de la sensibilización y concienciación de los profesionales acerca de la importancia del cambio: implica proporcionarles las herramientas, conocimientos y oportunidades de desarrollar las habilidades demandadas. Desde las áreas de L&D se deben ofrecer para conseguirlo itinerarios por niveles, roles y funciones estructurados en microcontenidos que permitan a los profesionales avanzar en la consecución de las nuevas competencias profesionales, partiendo de las actuales.

Saber que se tienen los conocimientos y habilidades necesarias para el desempeño de nuestras funciones es clave para incrementar la motivación de las personas. En palabras de Belén Díaz, Socia de People & Change de KPMG España, “en el siglo XXI serán más exitosas y perdurarán aquellas compañías capaces de obtener de sus empleados una capacidad, esfuerzo y talento diferencial, creando entornos donde las personas quieran contribuir con lo mejor de sí mismas.” Díaz también afirma que “en un futuro próximo, los trabajadores contaremos con el apoyo de robots como compañeros de trabajo de manera natural, ayudándonos a realizar un trabajo más efectivo.”

Automatización, inteligencia cognitiva, Data Analitycs… Son conceptos que hacen que la urgencia del reto esté muy presente en las mentes de los CEOs. Para Guillermo Padilla, socio responsable de Management Consulting de KPMG España, “la novedad no es que las empresas tengan que innovar y adaptarse tecnológicamente, sino que tienen que hacerlo mucho más deprisa y con mayor efectividad que sus competidores”. De ahí la importancia de que el CEO “se recicle” a sí mismo para comprender los nuevos procesos y tecnologías, poder tomar las mejores decisiones y saber llevarlas a cabo con un equipo motivado y preparado para el futuro.

Autora: Eva Astorga es Manager de RR.HH de KPMG en España

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