¿Qué controller no ocupa la mayor parte de su tiempo en la elaboración del reporting? Desde luego suele ser el área con mayor recorrido de mejora de la Función de Control de Gestión. Hoy día las grandes organizaciones están lanzando iniciativas internas para llevar a cabo un levantamiento de los informes utilizados para tomar decisiones y al mismo tiempo medir el esfuerzo empleado en su elaboración. Por una parte, el número de informes es excesivamente alto y no están alineados con los objetivos estratégicos, ocupando un tiempo relevante para su elaboración. ¿Cuánto me cuesta la Función de Reporting actualmente? No es un dato fácil de obtener.
Estudios recientes (“Performance Reporting: an eye on the facts”) concluyen que en más del 40% de las organizaciones las decisiones relevantes se toman en base al “instinto”, y más del 55% consideran que existen informes duplicados entre las áreas de Finanzas y Control de Gestión y las áreas de negocio, y en especial entre las áreas de negocio corporativas y su equivalente en cada uno de los países.
En definitiva, el reporting de gestión debe permitir que la empresa vincule su actividad operativa con la consecución de su estrategia, proporcionando a las organizaciones la información esencial para la toma de decisiones, centrando la atención de la dirección en actividades que realmente importan, y ofreciendo una visión coherente de los resultados. Sin embargo, a pesar de la oportunidad que otorga el acceso a crecientes volúmenes de datos y las tecnologías emergentes, los procesos de reporting presentan fallos, y muchas compañías siguen funcionando con “información” que resulta ineficaz para apoyar la toma de decisiones.
Existen tres áreas críticas sobre las que debemos focalizarnos para mejorar la calidad del reporting de gestión y proveer a la organización de información que aporte valor:
Debe ponerse el foco en recopilar los datos que realmente importan a la organización. La calidad de estos, son los cimientos sobre los que debe construirse la solución de reporting, garantizando la confianza en los datos facilitados al negocio. Los datos se deben gestionar con una estructura de gobierno sólida que garantice la integridad de la información y la sostenibilidad del modelo a lo largo del tiempo.
Los equipos de gestión necesitan recibir información consistente, oportuna, relevante, completa y facilitada de modo eficiente. El éxito vendrá determinado por cómo se estructure la función de Finanzas y Controlling y cómo de eficiente y efectiva sea su capacidad para generar el reporting de gestión.
El objetivo del reporting es incrementar la velocidad y la calidad de la toma de decisiones. Las habilidades y competencias de los profesionales de Finanzas y Controlling, junto con la implantación de las tecnologías de soporte adecuadas, conforman la base esencial para lograr este cambio decisivo en la gestión del modelo de reporting.
La puesta en marcha combinada de mecanismos para mejorar la identificación de los drivers de valor, la implantación de un modelo de delivery más eficiente mediante el uso de centros de excelencia y la utilización de tecnología actual, debería permitir evolucionar gradualmente desde un reporting descriptivo, centrado en la explicación de hechos pasados, facilitados a través de informes, KPIs estandarizados e informes muy transaccionales, hasta un reporting de valor o reporting adaptativo, caracterizado porque las recomendaciones y planes de acción se obtienen sistemáticamente, y se dispone de modelos de previsión que pueden predecir los resultados de acciones concretas.
Autor: Benigno Prieto es Director de Función Financiera en el área de Management Consulting de KPMG en España
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