Un trago de madrugada

Yendo de copas por Manhattan, todavía encontramos establecimientos que sirven el “Late Night Flight”. Este combinado hace honor a la “proeza” de Thomas Fitzpatrick que en septiembre de 1953 y completamente ebrio, aterrizó de noche con una avioneta robada, justo enfrente de un bar en la calle 191 de Nueva York para echar un trago. Poco antes, y viendo su estado de embriaguez, sus amigos habían cuestionado sus habilidades de pilotaje, y no dudó en sacarles del error. Estas y otras tropelías de nuestro protagonista nos ayudarán a aprender cómo gestionar los comportamientos irregulares.

A Tommy, como le llamaban sus compañeros, le impusieron una multa de 100 dólares. Pero el propietario de la avioneta no presentó cargos contra él e incluso el New York Times calificó los hechos como una hazaña de la aviación y aterrizaje fino. Y es que algunas irregularidades, como la cometida por nuestro piloto, pueden llegar a despertar simpatía y suscitar indulgencia. Como seres humanos, nos resulta difícil evitar estos sentimientos, y olvidamos que no reaccionar proporcionalmente ante determinadas conductas favorece que se reproduzcan. Esto explica que nuestro amigo Tommy volviese a la carga cinco años más tarde, en una fría madrugada de octubre de 1958.

De nuevo copeando en un bar de Nueva York, su dueño cuestionó la veracidad del aterrizaje de Fitzpatrick –craso error-. Ofuscado por el debate, salió tambaleándose del local para dirigirse al aeródromo de Teterboro donde años atrás tomó “prestada” la avioneta, para hacer ahora lo propio y plantarse nuevamente frente al bar de la calle 187 de Nueva York. En este caso, fue condenado a seis meses de prisión. El Juez John A Mullen sentenció “si hubiera sido adecuadamente reprendido entonces, tal vez esto no hubiera ocurrido por segunda vez”. El piloto alegó en su descargo la baja calidad de la bebida…

Hay quien asocia el tratamiento de las irregularidades con la aplicación de un régimen disciplinario. De hecho, algunas normas, como el código penal español, contemplan el establecimiento de dicho régimen en el seno de los modelos de organización y gestión para la prevención de delitos. Sin embargo, normalmente, el marco jurídico laboral, tuitivo con los derechos de los trabajadores, implica serios límites a los mecanismos disciplinarios, resultando su empleo marginal ante supuestos de extrema gravedad. No obstante, cuando las autoridades sugieren revisar el modo en que la organización se ha comportando ante irregularidades anteriores, no piensan únicamente en la imposición de medidas disciplinarias, como se deduce, por ejemplo, de los comentarios del Departamento de Justicia de los Estados Unidos, o de la Fiscalía General del Estado español. Desde exigir formación adicional obligatoria, separar a las personas de los focos de riesgo, pasando a charlas individuales de sensibilización, existen muchas opciones que, sin convertirse en sanciones jurídico-laborales, evitan afrontar males mayores en el futuro.

En 1985 el profesor de criminología Lawrence Sherman publicó un estudio  sobre la trayectoria que habían observado policías corruptos, llegando a la conclusión de que atravesaban por seis etapas de empeoramiento consecutivo. Las malas praxis asociadas con cada etapa no suponían un deterioro sustancial respecto de las precedentes, pero el diferencial entre la primera y la última terminaba siendo muy significativo. Por eso, un modo de frenar la degeneración de las conductas consiste en aplicar medidas proporcionales ante cualquier irregularidad menor. Si el piloto Fitzpatrick no hubiese sido finalmente amonestado con la severidad merecida, tal vez su siguiente aventura hubiera concluido en tragedia y nos habría privado a todos del “Late Night Flight” en las cocktelería de Nueva York. Alguien tiene que parar las cosas a tiempo, y en eso Compliance juega un rol clave.

Uno de los modos de detectar modelos de “Paper compliance” es, precisamente, atender el modo en que se ha comportado una organización ante irregularidades anteriores. La indolencia nunca avala una conducta diligente. Por eso, la incapacidad de evidenciar cómo se reaccionó frente a comportamientos contrarios a la ética o a la normativa es uno de los aspectos que comento en el Documento número 5 (“Detectando el paper compliance”) de la Serie Compliance avanzado. Este y otros elementos te ayudarán a diagnosticar en poco tiempo modelos de Compliance carentes de toda eficacia.