¿Qué hay detrás de un nombre? Tras 138 años de historia, el Grupo Cortefiel anunció el pasado mes de abril un cambio de nombre e identidad visual. El retailer, uno de los grupos de moda más grandes de Europa, ha elegido llamarse Tendam, inspirado en las palabras ‘tandem’ – evocando la grupalidad- y ‘trends’ (tendencias en inglés).
Una nueva denominación que responde a un cambio de rumbo liderado por Jaume Miquel, consejero delegado de un grupo que engloba cinco marcas –Cortefiel, Pedro del Hierro, Springfield, Women’secret y Fifty-, está presente en 90 mercados y en su último año fiscal generó ingresos de 1,155 millones de euros.
Tras pasar por Levi Strauss y Timberland, Jaume Miquel se unió a Cortefiel en el año 2006, donde se hizo cargo del reposicionamiento de Women’secret. Nombrado consejero delegado en el año 2016, abordó un plan estratégico que sin duda está dando sus frutos. En 2017 las ventas en superficie del grupo ascendieron un 4,8%, el e-commerce creció un 26% -en la actualidad es más rentable que las ventas en tiendas físicas-, y busca abrirse nuevos mercados en países como Noruega o India.
Consciente de la importancia de adaptarse rápido a los cambios, apostar por la innovación y conocer a los consumidores en profundidad para continuar creciendo, Jaume Miquel cuenta en una entrevista para el informe Consumer Currents las claves de su estrategia.
¿Cómo resumiría la estrategia de la empresa?
Creemos que tenemos una clara oportunidad en términos de posicionamiento de mercado. Existe un nicho claro entre el fast fashion y el lujo asequible, y queremos ser fuertes en él. Si analizas a nivel global, no existen muchas marcas o empresas multiformato, multimarca o multipaís que jueguen en este segmento, que es el natural para nosotros.
Para muchos, el mayor activo de Tendam es su base de clientes fidelizados
Parte de nuestra estrategia parte del posicionamiento. La otra es cómo llegas a este segmento, y creemos que existen muchas oportunidades de crear marcas – no cadenas- que ayuden a la gente a soñar y a compartir valores que están por encima del fast fashion. Todavía queremos crear marcas asequibles –elevadas, pero asequibles-.
Nuestro programa de relación con el cliente ayuda a que esto suceda. Los titulares de tarjetas de nuestros programas de fidelización son centrales en nuestra estrategia. Disponemos de un programa por cada una de las marcas -Cortefiel, Pedro del Hierro, Springfield y Women’secret. En la actualidad contamos con más de 22 millones de personas en nuestros clubs, por lo que nuestra capacidad de fidelizar, involucrar y personalizar es muy elevada. De hecho, muchos piensan que este es el mayor activo de la compañía, incluso más que nuestros activos inmobiliarios.
¿Cuál es el planteamiento detrás de la creación de la marca Tendam?
Ha sido una evolución natural. La marca Cortefiel fue oficialmente creada en 1945, y por aquel entonces era un grupo, una marca. 30 años después nació Springfield, seguido de Women’secret y Fifty. Así que en realidad hace un año afrontábamos ser un grupo con cuatro marcas definidas por una marca. Ahora con Tendam disponemos de un nombre que define a todo el grupo y nuestros valores corporativos, y una marca que ha sido liberada de las barreras de acarrear con el nombre del grupo. De este modo, podemos desarrollar valores que están mucho más vinculados con el producto, la tienda y el consumidor.
¿Cómo estáis posicionando vuestras marcas?
El posicionamiento es el mismo para todas las marcas. No queremos ser fast fashion, sino que queremos estar en el creciente segmento entre el fast fashion y el lujo asequible. En la actualidad representa aproximadamente el 20% del total de mercado, pero podemos crecer fácilmente captando ventas por encima y por debajo de este nicho.
El consumidor de Women’s secreet tiene una edad media entre 25 y 45 y es más cosmopolita. El de Cortefiel tiene 45 o más, y le gusta vestir de forma elegante y casual, aunque principalmente elegante. Por su parte, la marca Springfield se centra en consumidores entre 25 y 35 años que prefieren una moda casual. Estas marcas no tienen como objetivo el público adolescente, ya que lo vemos como un segmento demasiado volátil y arriesgado.
¿Qué mercados ofrecen la mayor oportunidad a Tendam?
Observamos crecimiento prácticamente en todos. Lo vemos en todos los canales, incluido el online, y en los clubs de fidelización, que integran el crecimiento entre el online y offline. También vemos crecimiento desde un punto de vista geográfico. En este punto, me gustaría explicar a qué me refiero cuando digo prácticamente en todos lados. Hay mercados en los que no estamos presentes, y en ocasiones me preguntan por qué no estamos en Reino Unido. Suelo responder lo mismo: es un mercado muy caro y está demasiado saturado.
Sin embargo, existen otros mercados con un gran apetito por nuestras marcas, como Rusia, México, Oriente Próximo, África e India en los que estamos creciendo. En China nuestra presencia con Springfield está creciendo. En España y Portugal todavía tenemos mucho espacio para crecer. En nuestro plan a cinco años estamos considerando crecer en unas 500 tiendas, de las que el 45% estarán dirigidas por nosotros y el resto a través de franquicias.
¿Observa tendencias de consumo comunes en todos los países en los que opera?
Existen tendencias comunes, eso es cierto, pero también diferencias, principalmente entre los mercados en países desarrollados y los emergentes. En los países desarrollados existe una tendencia de madurez del consumidor: la pirámide demográfica tradicional está empezando a revertirse y tenemos que tenerlo en cuenta. Para nosotros es una oportunidad, porque parte de nuestro cliente objetivo está por encima de 30 años, por lo que es positivo para seguir avanzando. Por su parte, en los mercados emergentes todavía vemos un importante crecimiento de los segmentos más jóvenes, y los productos que son un poco más casuales.
“La principal tendencia es la sostenibilidad, y la tecnología”
A nivel global, observamos una tendencia hacia la sostenibilidad, que es la principal, y la tecnología. Creemos que todas las marcas en el mercado tenemos que adoptar una mayor responsabilidad en términos de desarrollar productos y servicios nuevos e imaginativos. En este sentido, las empresas de ocio y tecnología han sido muy inteligentes conectando con los consumidores, y dándoles nuevos motivos para comprar. En nuestro caso, tenemos que acelerar estos esfuerzos.
¿Qué impacto han tenido los smartphones y la compra online en el negocio?
No puedes ir en contra de la realidad. La gente se informa a través de los móviles, compra a través de los móviles, online o en la tienda… Y al final del día yo lo veo como una gran oportunidad. Entre nuestros clientes, quienes solo compraban en tienda física y ahora además compran a través de internet, el gasto incremental es mayor. Si observamos a la gente que solo compraba online y posteriormente empezó a comprar en nuestras tiendas físicas, el gasto también es creciente. Desde ese punto de vista es positivo.
En Tendam hemos hecho un esfuerzo para conseguir ser omnicanal, de forma que la gente pueda seguir comprando online y offline sin problemas. También nos hemos centrado en la rentabilidad en el lado digital. Esto probablemente ha sido uno de los mayores retos de la industria: asegurarse de que se está prestando atención no solo al crecimiento sino a la rentabilidad. Ahora mismo nuestro margen EBITDA ha sido del 14,7% en 2017 y el online está cerca del 26%, y no lo veo como una amenaza sino como una clara oportunidad.
¿Qué futuro ve para las tiendas físicas?
En 2016 realizamos un gran esfuerzo de racionalización de portfolio de grandes tiendas para hacerlas más eficientes. Implicó la reducción de la superficie total de nuestras tiendas propias operativas en un 5% a nivel global, y en el caso de Cortefiel en un 10%.
“Tenemos que movernos hacia un formato de tienda completamente flexible”
En el futuro, tendremos las tiendas que realmente necesitemos. El cliente decide dónde y cómo comprar, y dónde y cómo recoger el producto o devolverlo. Tenemos que movernos hacia un formato de tienda completamente flexible, que no tiene el mismo tamaño y tipo de producto por país y con una presencia omnicanal más fuerte de la que tenemos en la actualidad.
¿Qué están haciendo para acercarse a sus consumidores?
Mucha investigación. Cada trimestre analizamos cada marca en profundidad, analizándonos a nosotros mismos y a la competencia en términos de producto, precio, promoción y publicidad. Hemos creado un laboratorio de investigación online en el que testeamos las reacciones de los consumidores a nuestras aplicaciones, las de la competencia y otras páginas web. También estamos trabajando en personalizar el CRM, incorporando expertos en analítica, Inteligencia Artificial y Machine Leearning para obtener mejores conclusiones. Nuestra capacidad de capitalizar los 22,3 consumidores fidelizados en nuestros clubs es muy alto, ahora solo estamos rascando la superficie.
¿Cómo han cambiado las expectativas de los consumidores en los últimos cinco años?
El consumidor siempre ha tenido el poder, la diferencia es que ahora sabe que lo tiene. También tiene el poder de hacer escuchar su voz. En el pasado, las redes sociales no eran tan conocidas y la voz de los consumidores no se escuchaba de forma tan alta y clara.
“Que los consumidores sean más sensibles y críticos es algo positivo”
Además, ahora tienen tanto que tienes que ser más creativo para animarles a comprar productos nuevos. El hecho de que los consumidores sean más sensibles –y críticos- con las empresas y los países de lo que solían ser es algo positivo para todos.
¿Cuáles son los mayores retos y oportunidades a los que se enfrenta la compañía?
Tenemos que ser leales a nuestro plan y no solo disfrutar del éxito. Una cosa es celebrar y otra, relajarse, y a veces la gente lo confunde. Acabamos de terminar la presentación de resultados anual, en la que les hemos dicho a los analistas que un 48% de aumento en el EBITDA es algo muy bueno, pero que si solo te sientas a disfrutar, al año siguiente no podrás crecer ni un 5%. Para mantener el éxito, tienes que estar concentrado y a alerta. También tienes que ser inteligente, leyendo a los mercados, los consumidores y las señales, analizando todas las oportunidades, siempre pensando qué mejorar y estar preparado para ajustar el plan cuando sea necesario. En el sector de moda, aunque hayas tenido tu mejor temporada, siempre hay algo que se puede mejorar. Es algo que nunca debemos olvidar.
¿Cómo potencia Tendam la innovación?
Algunos afirman que la innovación debe hacerse hacia un porcentaje, por ejemplo un 6%. Pero la gente se está empezando a dar cuenta de que este no es el punto de vista adecuado, y estamos revisando nuestros básicos con casi todas nuestras marcas. Lo hicimos hace tres años con Women’s secret y lo estamos haciendo ahora con Springfield, Cortefiel y Pedro del Hierro, porque tenemos que actualizar y cambiar nuestro enfoque.
Además, hay otros programas vinculados a la innovación en tecnología y sostenibilidad. Hemos creado un nuevo cargo en el grupo, el Chief Customer Officer. La idea es condensar la estrategia omnicanal y acelerarla. Al mismo tiempo, hay una nueva área dentro de esta estructura, que llamamos la ‘próxima tienda’, que trata de identificar cómo serán las tiendas en 10 o 15 años y empezará a moverse hacia ello. ¿Es esto suficiente? Probablemente no, pero al menos estamos empezando a innovar.
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