De lo jurídico a lo global: el departamento jurídico en la empresa del siglo XXI

Riqueza y complejidad son notas inherentes al funcionamiento  de cualquier  organización de ciertas dimensiones. La seguridad y visión estratégica son exigencias cada vez mayores. Desde este punto de partida, nos planteamos de qué modo un departamento jurídico puede representar un papel nuclear en la correcta gestión de esa organización y qué valor añadido aporta en un mundo en constante cambio que exige celeridad en la toma de decisiones y la introducción de tecnologías disruptivas.

Salvando las distancias entre ellas, empresas y administraciones públicas comparten la característica de ser organizaciones complejas, integradas por personas que aúnan sus esfuerzos (se realizan) al servicio de una finalidad común.

Comparten también, en lo que aquí interesa, la necesidad de una visión estratégica que permita abordar, con solvencia y eficacia, las variadas cuestiones de carácter transversal que se presentan en el día a día de su actividad, aportando seguridad a la toma de decisiones directivas.

Cabe sostener, así, no solamente la  -tantas veces invocada- conveniencia de mimetizar aspectos del mundo empresarial por parte de las administraciones públicas, sino también, en un sentido inverso, la utilidad de trasladar al ámbito de la empresa  experiencias organizativas desarrolladas en el ámbito de lo público. Últimamente, los departamentos jurídicos han sido banco de pruebas de algunas administraciones públicas, al haber adquirido un protagonismo transversal en orden a abordar con éxito su inexcusable modernización.

También en estos años se ha entendido que la externalización, mediante la contratación de grandes despachos para los asuntos litigiosos o consultas puntuales, era la mejor forma de gestionar los asuntos jurídicos “relevantes”, reduciendo la dotación de las asesorías jurídicas propias a la mínima expresión. Es una opción comprensible, pero incluso en ella, se necesita un departamento interno que lo coordine y ante el que reportar el estado de los asuntos, si se aspira a algo más que una mera delegación.

Esta opción no genera, en sí misma, una dinámica innovadora y de soporte estratégico. Es, sin duda, un valor. Pero su aportación será incomparablemente superior si se concibe como uno de los recursos a disposición del departamento jurídico que aquí se postula, susceptible de generar una utilidad más global a la compañía.

Como nunca antes, un Consejo de administración debe hoy adoptar un amplio abanico de decisiones, que van de la protección de datos a la salud financiera de la empresa; del compliance en sentido estricto a la seguridad –con todas sus derivadas tecnológicas-; de las relaciones internas y ecosistema laboral a las relaciones externas –contractuales, negociales o litigiosas-; de la política de comunicación al sistema interno de decisiones;  etc. Por lo general, además, buena parte de los asuntos a decidir son (o debieran ser) transversales a distintos departamentos de la compañía. Ni que decir tiene que la reciente aprobación de la Ley 11/2018, de 28 de diciembre, en materia de información no financiera y diversidad es un antes y un después, al obligar a tratar la información financiera y no financiera desde una perspectiva integrada e implicar a los Consejos de Administración en su aprobación (por primera vez). El informe no financiero viene a “elevar” la antigua memoria de Sostenibilidad a un rango muy superior, lo que, como veremos, reubica en un papel central la RSE.

La gestión de la comunicación

Una referencia útil es la gestión de la información: su comunicación, la elección de sus tiempos y formas. No sólo desde el punto de vista de su trasmisión, que también, sino de la estrategia jurídica o empresarial que proceda. Es decir, sin obedecer solamente a las exigencias de transparencia impuestas por los mercados y las normas, sino sirviendo, igualmente, a la finalidad estratégica de la empresa.

Este simplificado ejemplo ilustra las sinergias en la gestión que convierte a esta en estratégica e integral. Por un lado, las sinergias de los objetivos. En el ejemplo, la política de comunicación puede y debe responder a su finalidad primaria, la publicidad y la transparencia de la actividad. Pero también debe servir a la consecución de las finalidades estratégicas de cada momento, tales como la respuesta a una crisis reputacional, la estrategia jurídica o económica puntual, etc. Lo que afectará al cuándo, cómo y dónde se lleva a cabo esa comunicación.

Esta sinergia de objetivos provoca la segunda: la de los distintos departamentos que integran la organización. Las distintas áreas deben trabajar realmente coordinadas para la consecución de los objetivos comunes mediante la realización de los propios.

Mi experiencia indica que contar con una asesoría jurídica moderna y flexible garantiza esta forma de ser y trabajar coherente y trasversal. Los tiempos en que los departamentos jurídicos se encargaban de las redacciones de contratos y de los litigios de la empresa pertenecen al pasado. Hoy toda asesoría debe contar con áreas que den sustento (estudio pausado pero dinámico) a las actuaciones de cada uno de los departamentos y a las cuestiones transversales, facilitando la gestión estratégica, erigiéndose, de ese modo, en el principal instrumento organizativo y de gestión de las secretarías generales de las compañías.

Digitalizar el departamento jurídico

El departamento jurídico, adecuadamente dimensionado, es, además, el lugar idóneo para implementar políticas de gestión eficiente, como la digitalización de la compañía. El funcionamiento bajo el principio de papel cero, o el uso de las tecnologías disruptivas en la gestión digital, como la inteligencia artificial o el blockchain, que hoy son una realidad incipiente pero imparable en este ámbito (análisis y redacción de contratos, análisis de ofertas, jurimetría para la decisión sobre entablar litigios, etc) lo hacen necesario y susceptible de ser extendida al conjunto de la compañía.

La existencia de un departamento que tenga la visión general de todo el campo de juego, porque es un actor-acompañante, hace que la gestión de cada uno de los actores-jugadores sea más eficaz en su objetivo concreto, y, sobre todo, más adecuada a la consecución del objetivo general de la organización. Evidentemente, un departamento así es además, una herramienta de primera magnitud para la adopción de decisiones estratégicas.

La asesoría jurídica global debe estar presente, de forma colaborativa, en el devenir del conjunto de la organización, y en particular en  las siguientes facetas:

• Implementación de una política de cumplimiento pleno: establecer el sistema de prevención, hacerlo comprensible a la organización mediante el acompañamiento y formación de todo el personal, y aplicándolo en todos los planos: pensemos en evitar sanciones no sólo en el ámbito penal, sino también en el administrativo (tributario por ejemplo: la Norma UNE 19602 Sistemas de gestión de Compliance Tributario en fase de consulta pública ya).
• La prevención y detección, esencial en toda política de compliance, así como la respuesta ante situaciones límite (entradas y registros, imputaciones de la persona jurídica o de sus responsables, etc), para lo que esa respuesta ha de estar perfectamente protocolizada.
• El acompañamiento diario en la toma de decisiones. Gran parte del objetivo de todo programa de cumplimiento normativo pivota en la idea de que se puede errar, pero no delinquir. Esto significa que la toma de decisiones debe de estar avalada por un estudio previo, no solamente técnico sino también jurídico. En este aspecto la asesoría jurídica es un pilar fundamental en la secretaría general de toda compañía.
• La protección de datos, reverso de aquella implementación de las nuevas tecnologías y sistemas de gestión empresarial. La reciente entrada en vigor de la Ley Orgánica 3/2018, de 5 de diciembre, de Protección de Datos Personales y garantía de los derechos digitales, por la que finalmente España se ha adaptado a la normativa comunitaria (Reglamento General de Protección de datos), representa un hito en la gestión de cualquier empresa, más si tenemos en cuenta las modalidades de comercio online y las nuevas formas de relacionarse con proveedores y clientes que hacen que los datos personales sean objeto de tráfico y almacenamiento diario por las organizaciones. La asesoría debe, cuando no responsabilizarse de la nueva figura de encargado de tratamiento de datos, dar un soporte continuo a la persona que se haga cargo del mismo.
• La digitalización de la compañía y su seguridad también en el plano de la ciberseguridad. El trabajo jurídico es un excelente ámbito en el que implementar cambios orientados a la introducción de tecnología disruptiva que haga la empresa más competitiva. La actual digitalización de todo el proceso de trabajo jurídico así como la posibilidad de dar el siguiente paso mediante el empleo de procesos computacionales (machine learning) en la redacción de cláusulas contractuales, es una oportunidad que no se debe desaprovechar. También por ello la ciberseguridad y sus derivadas jurídicas son omnipresentes, por ejemplo en el empleo de certificados y firma digital en el marco del esquema nacional de seguridad e interoperabilidad para todas las relaciones que cualquier empresa tenga con una administración pública (licitaciones, subvenciones etc.).
• Obviamente, la gestión de las relaciones externas –tanto negociales como litigiosas- e internas (apoyo al departamento de RRHH). En este tradicional aspecto, es donde, sin embargo, los resultados de una inversión adecuada pueden resultar más sorprendentes.
• El sustento de la RSE como elemento fundamental que otorga a todo miembro de la compañía el propósito que le motiva en la obtención del fin empresarial. La asesoría debe, desde un punto de vista estratégico, canalizar la RSE para dotar de propósito a la empresa y hacerlo presente en el trabajo cotidiano de los departamentos, comprometiéndoles con ella y, en consecuencia, generando mayor productividad. No podemos extendernos en este artículo, pero la correcta implementación de un sistema de cumplimiento, lejos de limitarse a evitar los ilícitos, deberá también fomentar una cultura corporativa más alineada con los fines societarios, lo que reubica en un primer plano la RSE. Tal es la dimensión que propone el Código de Buen Gobierno de Sociedades Cotizadas (CBGSC) de la CNMV, verdadero modelo de reglamentación softlaw.

Reforzando el propósito y la misión

La RSE debe reubicar los stakeholders, o grupos con intereses en la empresa, (accionistas, directivos, trabajadores, clientes, proveedores, fondos, administraciones públicas, consejo de administración, inversores, comunidad local, etc), como inputs canalizables para generar un aumento de la productividad y además como instrumento de actualización permanente del propósito de la empresa,  en sus planos ético (reverso del sistema de cumplimiento) y productivo (mayor adaptabilidad y anticipación a los cambios jurídicos y estratégicos que toda compañía debe prever).

En este aspecto, la función del departamento jurídico es capital para coordinar y asegurar un flujo legal de relaciones (respetando los códigos de buen gobierno) y para anticipar los cambios normativos (de los famosos libros blancos/verdes, o recomendaciones a futuras normas de ius cogens), ayudando a implementar los resultados de la RSE en un sistema de cumplimiento no solamente reactivo, dirigido a evitar irregularidades, sino también, y sobre todo, proactivo, reforzado en la vertiente de la misión.

El establecimiento de un sistema de cumplimiento obliga, pues, a que estén claras las normas jurídicas y éticas que deben de guiar la actuación empresarial, y además a que la estructura de la organización esté dimensionada, facilitando que cada departamento cuente con el acompañamiento jurídico adecuado.

Un departamento jurídico dependiente de la secretaria general es también, obviamente,  un laboratorio de gestión del talento en aspectos tales como la selección, formación e itinerario profesional del personal, su participación en el desarrollo de otras áreas, el teletrabajo, el empleo de las nuevas tecnologías o el sistema de evaluación del desempeño, entre otros.

La experiencia nos dicta que el llamado efecto Pigmalión existe en las organizaciones. Hacer de un departamento reducido un punto central de soporte de la compañía puede y debe servir de inspiración tractora para el resto de la organización. Las razones que venimos de exponer aconsejan que ese protagonismo corresponda, en el futuro de una empresa adecuadamente establecida, al departamento de asesoría jurídica.