El menú perfecto para el sector de infraestructuras: compras, tecnología, innovación y personas

La situación actual del sector de las Infraestructuras está caracterizada por la aparición de una serie de tendencias que se mantienen en los años venideros, que influyen tanto en el desarrollo de nuevos modelos de negocio, como en el camino hacia modelos de gestión excelentes. Sin embargo, emergen otros retos que, apoyados en la aparición de tecnologías disruptivas, generan inquietudes, oportunidades y necesidades.

Hay asuntos que se mantienen en las agendas del sector, como el elevado grado de  incertidumbre tanto en los países desarrollados como en los emergentes o  la necesidad de más, mejores y diferentes infraestructuras para los recursos existentes, donde la financiación, a diferencia de las finanzas, seguirá siendo un desafío clave Mayor necesidad de la demanda de movilidad urbana

Pero quizás asunto que más minutos sigue ocupando en la cabeza de las empresas del sector es como la tecnología está interrumpiendo todo y la preocupación de cómo les va a afectar

Adicionalmente aparecen nuevos retos, como la confluencia de la energía, la movilidad y la tecnología, la creciente preocupación de los inversores por cuestiones que van más allá del retorno financiero, como los problemas sociales y ambientales, la globalización de los agentes en el sector de infraestructuras y la necesidad de gestionar los riesgos de la cadena de suministro.

La tecnología es clave en la mayor productividad, gestión de información y conectividad

Y en estas cuestiones también está siendo clave la aparición de nuevas tecnologías que permiten una mayor productividad de la infraestructura y aumentan el riesgo de obsolescencia. También posibilitan nuevas formas de gestionar la información y de conectar a las personas entre sí y con las máquinas. Y entender esto último es una de las claves del futuro.

Y ante esta situación ¿qué pueden hacer las empresas del sector?

Para contestar a esa pregunta es necesario concretar dónde y cómo está impactando esta situación en las empresas y, sobre todo, cuál es la palanca fundamental de trabajo. Como se apuntaba anteriormente, la aparición y democratización de nuevas tecnologías es sin lugar a ninguna duda el factor de cambio más importante y puede suponer una palanca de éxito o el motivo del fracaso más estrepitoso.

Llevamos muchos años hablando de esto, pero es que la innovación tecnológica está situándonos ante una revolución absolutamente vertiginosa. Así, la interconectividad global entre personas y máquinas en todos los sentidos y a nivel global, la inteligencia artificial, el desarrollo del 5G, la capacidad de extraer conocimiento de cantidades masivas de información en entornos desestructurados o la accesibilidad económica y las fuentes abiertas son avances que están transformando los pilares del sector de infraestructuras.

Por ejemplo, la aplicación de inteligencia artificial está permitiendo a algunas empresas del sector a evaluar el riesgo de sus proveedores a nivel global y de manera continuada, lo cual reduce el riesgo de la cadena de suministro y aumenta los índices de reputación social y sostenibilidad. El uso de Big Data y de Machine Learning permite a otras desarrollar modelos de mantenimiento predictivo en los parques eólicos para aumentar su fiabilidad y disponibilidad. El Blockchain permite una gestión inteligente de los contratos con proveedores, permitiendo garantizar el cumplimiento más efectivo y automático securizando la formalización.

La realidad aumentada permite a las brigadas de mantenimiento desarrollar trabajos técnicamente muy complejos accediendo en tiempo real a la información necesaria y a guías visuales que aumentan la productividad de los trabajos, la reducción del coste de mantenimiento y la polivalencia de los técnicos. Los drones están ayudando en grandes proyectos de infraestructuras a determinar de manera inteligente, inmediata y remota los avances de obra. Los bots están permitiendo acortar ciertos procesos administrativos en las licitaciones en un 90%. Y gracias a las nuevas plataformas tecnológicas en la nube los departamentos de compras se están convirtiendo en un área estratégica con una capacidad increíble de crear valor tangible a la organización.

Inteligencia Artificial, Big Data, Machine Learning, Blockchain, drones… están revolucionando los pilares del sector

Todos estos ejemplos tienen en común la innovación en la manera de gestionar la información y de conectar los recursos técnicos y humanos.  Y pese a que puedan parecer de ciencia ficción y que formarán parte de la realidad a largo plazo, lo cierto es que numerosas empresas del sector que operan a nivel global están ya aplicando tecnoogías en casos como los anteriormente citados.

Algunas están mejorando su inteligencia competitiva conociendo mejor los mercados, a los clientes, proveedores y socios en proyectos o están mejorando entre un 10% y un 20% la eficiencia de los procesos operativos y de soporte -lo que implica una consecuencia directa en la cuenta de resultados-. Algunos de nuestros clientes del sector están ahorrando entre un 5% y un 10% del total de gasto de compras en proyectos de transformación digital de las compras (y también “va a la cuenta de resultados). Y donde antes era muy difícil controla una obra en un país emergente con un socio local, en varias monedas, con intervención de la sociedad española y la local y con diferentes marcos fiscales, ahora cuentan con tecnología que permite controlar en tiempo real la tesorería, los materiales o los equipos de trabajo.

Y, con tanto que hacer ¿por dónde empezar?

Una forma rápida y rentable de comenzar el cambio es a través de la transformación de la función de compras. Es el área que primero impacta en la rentabilidad de los proyectos y de las empresas, es el canal de entrada natural de la eficiencia pero de los mayores quebraderos de cabeza.

Una función de compras a prueba de futuro es capaz de activar palancas como la competitividad, la eficiencia, el cumplimiento, la mejora del servicio y la sostenibilidad. Una función que pasa de ser un departamento administrativo a la fuente de creación de valor más inmediata. De media las empresas que emprenden este proceso  obtienen entre un 5-10% de ahorro sobre el gasto total anual (algunos en algunas categorías hasta un 20% o más) y obtienen un retorno de entre 4 y 9 veces el coste del total de la función y proceso de compras. Además obtienen numerosos beneficios intangibles asociados a las palancas que he mencionado.

La función de compras del futuro debe ser capaz de anticiparse a las necesidades, mediante un análisis cognitivo y predictivo de la información histórica, con una diferenciación clara entre la compra estratégica y la operativa, diferenciando los procesos y asignando los responsables en cada caso.

Desarrollar la compra estratégica implica plantear una adecuada gestión de categorías de gasto, unos modelos de relación adecuados con los proveedores en todo el ciclo de vida, aplicando las nuevas tecnologías en las licitaciones y negociaciones y en una gestión eficiente y dinámica de los contratos. Trabajar en este campo es fuente directa de competitividad, tracciona la innovación capturándola desde los proveedores y reduce significativamente los riesgos de la cadena de suministro y de proveedor.

Y en paralelo hay que trabajar la pura compra operativa agilizando y simplificando los procesos, estandarizarlos y automatizarlos con el objetivo de reducir el tiempo desde que se genera la solicitud hasta el pago y la necesidad de recursos para realizar estas actividades.

Para ello los facilitadores clave son como siempre la tecnología, la innovación y las personas. Esto implica un cambio de enfoque importante en la función, y la pregunta que muchas empresas se hacen es si realmente están realmente preparadas para dar el paso. Desde luego, es un cambio de paradigma hacia un área que debe gestionar una cuenta de resultados propia que sea capaz de medir su contribución al valor de su compañía.

CEO, CFO, IT y Compras deben estar convencidos y alineados, y disponer de una hoja de ruta

Tradicionalmente el área de compras ha sido un centro de coste administrativo que centraba gran parte del tiempo en tareas transaccionales puras del registro y gestión de la compra (registro de solicitudes, albaranes, registro de entregas, facturas y pagos, entre otros). Ello requería de una siempre difícil coordinación con las áreas peticionarias, las receptoras del bien o el servicio o las áreas de contabilidad y tesorería. Una tarea compleja que se veía afectada negativamente en organizaciones muy descentralizadas y globalizadas, con diferentes entornos regulatorios, financieros y fiscales, con procesos de elevada manualidad y poco digitalizados.

Y el primer paso es que el/la CEO, la Dirección Financiera, la de IT y la de Compras estén convencidos y alineados.

¿Y cuál es la hoja de ruta?

Cada empresa parte de un grado de madurez diferente. En este sentido es importante tener una foto clara de donde está cada uno con respecto a su aspiración. Este ejercicio determina la hoja de ruta de iniciativas a emprender. A partir de este ejercicio, generalmente suele empezarse con un conjunto de iniciativas que tienen por objetivo desarrollar una base sólida en cuanto al modelo de gobierno de compras, control del proceso y del gasto y contar con una información fiable.

Posteriormente es importante definir procesos, un modelo organizativo de compras adecuado a cada situación y empresa  y unas personas formadas y cualificadas que puedan ejercer la actividad. Lo siguiente es contar con la tecnología que nos ayude a poner todo esto en marcha y hoy en día nosotros contamos con los mejores socios para poder ayudar. Pero la clave  pasa por la tracción desde los primeros niveles, la participación en equipo de las áreas de compras, finanzas y tecnología y la formación de las personas.

Esto suena caro y a mucho tiempo…

Esto no es un gasto, es una inversión con retorno claro y tangible. Es increíble como hoy en día puedes definir unos indicadores que te ayuden a medir el éxito de la puesta en marcha de todo esto.

En cuanto a los tiempos, estos procesos se organizan por oleadas por lo que se van obteniendo resultados pronto. El diseño del plan de trabajo debe contener lo que llamamos “quick wins” para poder obtener resultados el primer año. Por esto recomendamos a nuestros clientes comenzar con el desarrollo de la compra estratégica.