Artículo escrito por Jim Liddy.
Los ejecutivos del sector de los servicios financieros son conscientes de que han de tomarse en serio la transformación si quieren que sus organizaciones sobrevivan. Ahora solo necesitan la solidez corporativa para conseguirlo.
Como sector, llevamos años hablando de la necesidad de una transformación radical. Sin embargo, aunque existen algunos directivos verdaderamente punteros, la realidad es que apenas ha habido cambios en la forma en la operan la mayoría de las empresas de servicios financieros.
Durante la última década, está claro que muchos procesos clave se han digitalizado y automatizado; se han incorporado algunos canales nuevos y emocionantes, así como herramientas innovadoras; además, se han adoptado nuevos modelos operativos y de negocio.
Sin embargo, lo que aún no hemos visto es una predisposición generalizada —o, lo que es más importante, competencia— en relación con programas de transformación a gran escala. En cambio, sí hemos asistido a esfuerzos e iniciativas a menor escala, destinados en gran medida a lograr objetivos de reducción de costes y eficiencia.
La realidad es que, hasta hoy, pocos ejecutivos se han mostrado dispuestos a arriesgar sus carreras profesionales en aras de una transformación corporativa de gran calado. Sin embargo, mis conversaciones con directivos de banca, seguros y gestión de activos de todo el mundo ponen de manifiesto que la actitud está empezando a cambiar. Los ejecutivos y las organizaciones están empezando a encontrar la fuerza interior para hacer lo que saben que deben hacer.
Fijémonos en este dato: en el último estudio global de consejeros delegados de empresas de servicios financieros realizado por KPMG International, el 22 por ciento de los encuestados admitió moverse por presiones de crecimiento a corto plazo. Sin embargo, el 47 por ciento afirmó estar más motivado por objetivos mucho más a largo plazo, como la defensa de los valores de los clientes, ejercer un impacto medioambiental y socioeconómico o la innovación del modelo de negocio.
En parte, este renovado compromiso con la transformación se debe a la preocupación por la competencia. Los ejecutivos están empezando a darse cuenta de que las marcas más innovadoras comienzan a parecerse y a actuar de un modo muy diferente a un banco tradicional. También entienden que sus clientes ya no quieren los mismos tipos de servicios financieros que hace tan solo unos años. Y esto está haciendo que muchos ejecutivos de servicios financieros se replanteen dónde quieren posicionarse en la economía del futuro.
Aunque la mayoría de los ejecutivos reconoce que la transformación es actualmente un imperativo categórico, mis debates apuntan a que a muchos les preocupa no contar con el capital humano, la agilidad organizativa o los procesos necesarios para poder hacer lo que haga falta en aras de la competitividad. Quieren avanzar, pero les preocupa no tener las bases adecuadas para alcanzar el éxito.
Mi visión de los sectores bancario, de seguros y gestión de activos sugiere que existen cinco áreas clave en las que los ejecutivos de servicios financieros tendrán que concentrarse si esperan tener las habilidades organizativas, la capacidad y la fortaleza necesarias para ejecutar un cambio sostenible.
Talento: Una de mis mayores preocupaciones es si el personal de servicios financieros de hoy en día posee las habilidades y capacidades necesarias para lograr ser la plantilla del futuro. Las empresas de servicios financieros están repletas de personas con una capacidad de producción excelente, pero suelen adolecer de perfiles con pensamiento innovador a nivel operativo. Las empresas líderes están reorientando sus plantillas para centrarse en la contratación y el desarrollo de empleados basados en datos, con una inclinación analítica, en sintonía con el cambio tecnológico en el mercado y plenamente conscientes de las cambiantes necesidades de sus clientes.
Cultura: Las empresas de servicios financieros tendrán que empezar a ofrecer los tipos de productos y servicios que sus clientes necesitan. Y los consejeros delegados reconocen que tendrán que fomentar una cultura mucho más innovadora y emprendedora para lograrlo. De hecho, en nuestra encuesta a consejeros delegados del sector de servicios financieros, el 84 por ciento afirmó que era fundamental asegurarse de que los empleados se sintieran empoderados para innovar sin preocuparse por las consecuencias negativas; con todo, solo el 56 por ciento cree que su organización tiene una cultura en la que se tolera el fracaso en la búsqueda de la innovación. Está claro que nos queda mucho por hacer para crear una cultura innovadora.
Seguridad: En el sector de servicios financieros de hoy en día, los clientes suelen percibir el hecho de brindar un entorno seguro y protegido como algo básico. Pero eso no lo convierte en menos prioritario. Ya no basta con gestionar los incidentes cibernéticos cuando se producen. La ciberseguridad ha de ser una competencia básica dentro de la organización, en la que los clientes puedan confiar. Nuestra encuesta a consejeros delegados del sector de servicios financieros revela que casi siete de cada diez empresas consideran la seguridad de la información una función estratégica y una fuente potencial de ventaja competitiva.
Orientación al cliente: Tal vez no sorprenda que alrededor de dos tercios de los consejeros delegados del sector de servicios financieros coincidieron en que deben mejorar considerablemente su comprensión de los clientes en adelante. El problema es que los clientes actuales carecen de lealtad a las instituciones históricas. Tienen claro lo que quieren, lo quieren ya y no les importa de dónde venga. Esto hace que resulte tremendamente complicado mantener la fidelidad de los clientes y atender sus necesidades de manera constante. Las marcas líderes aplican una amplia gama de tecnologías, alianzas y modelos para mejorar su comprensión de los clientes. Y se comunican con ellos con vistas a mejorar la comodidad, potenciar la fidelización e inspirar confianza.
Eficiencia: Construir una nueva organización sobre cimientos poco eficientes no es la clave para una transformación satisfactoria, sobre todo en una época de mayor volatilidad e incertidumbre en los mercados. Aunque muchos bancos se centran actualmente en reducir costes y mejorar sus resultados financieros, las marcas líderes son las que aprovechan la oportunidad para mejorar también la agilidad organizativa, fomentar la flexibilidad y respaldar la resistencia general. Perciben la transformación a gran escala como una forma de reducir la carga administrativa diaria de la organización de modo que los responsables de la toma de decisiones y los empleados puedan centrarse en crear valor.
Estás cinco áreas clave soportan un tema esencial: la transparencia y la generación de confianza. Aunque la crisis financiera se produjo hace más de una década, su impacto supuso un punto de inflexión en la relación entre la banca y sus grupos de interés. Como firma de auditoría líder entre los bancos más grandes del mundo, somos muy conscientes de la prioridad que las entidades han marcado para recuperar y consolidar la confianza de sus diferentes grupos de interés. También, de los esfuerzos por explicar la transformación en la que están inmersos para seguir aportando valor y facilitar el desarrollo económico y social con su esencial actividad.
Deja un comentario