Post COVID-19: La distribución del futuro

El suministro se ha convertido durante las últimas semanas en foco de atención en todo el mundo. El estrés al que se han sometido todas las redes de distribución ha dejado claro que la capacidad de adaptación y la flexibilidad de las empresas es crítica y que marcará un antes y un después.

El biólogo Charles Darwin, en su obra El origen de las especies publicada en 1859, ya intuía y explicaba cómo la capacidad de adaptación es la que garantiza la supervivencia de las especies. No es por tanto descabellado aplicar la misma teoría a las empresas, que, en cierto modo, son también una especie en sí mismas. Una vez pasadas las primeras semanas de incertidumbre es necesario concentrar la energía en buscar soluciones a medio y largo plazo y en entender cómo transformar nuestras redes de distribución para asegurar la continuidad del negocio y entrar en la era post-covid lo más fuertes posibles.

Además, se hace más necesario que nunca, como hemos comentado en varios artículos, una orientación de toda la empresa hacia la caja y la cadena de suministro, suele ser el área mas vital para la caja de las compañías. Este va a ser el verdadero reto de los departamentos de suministros, minimizar su impacto en caja trabajando conjuntamente con el CFO, aportándole soluciones y conjuntamente con el Director Comercial, plantear cambios en productos y distribución de los mismos con una orientación a la optimización de la tesorería.

Cobra todavía más importancia si cabe la figura del planificador como mediador, gestor y calibrador entre la demanda y oferta de la empresa teniendo en cuenta su cost-to-serve; es decir, considerar lo que cuesta cada decisión. Su compromiso con la tesorería de la empresa será crucial en esta situación.  Es muy común que los planificadores no visualicen los costes implicados en la producción y la logística y que trabajen de forma descoordinada con compras y finanzas; esto a futuro deberá cambiar en las organizaciones.  El planificador debe convertirse en el punto de unión entre las diferentes áreas de la empresa ofreciendo soluciones a las restricciones existentes en cada momento y que priorice las acciones que maximicen el retorno. También tiene que ser capaz de generar escenarios ‘What-if’ y proponer alternativas que permitan la continuidad del negocio.

Las cadenas de suministro en la era de la globalización

Las últimas décadas han estado caracterizadas por la masiva globalización, la búsqueda de suministros en todo el mundo y la configuración de redes de suministro cada vez más complejas.  Si bien, esto ha dado a las empresas ventajas competitivas por la reducción en los costes de fabricación beneficiándose de los recursos, habilidades y talentos que cada parte del mundo tiene que ofrecer (suministro, fabricación, diseño, etc.), ha creado también una interdependencia global que plantea muchos retos a futuro.

Independientemente de si la empresa ha visto su demanda multiplicada por suministrar materiales básicos; o, por el contrario, ha visto su demanda paralizada, los retos a nivel de cadena de suministro, son similares.  La demanda es difícilmente controlable, pero cómo reaccionamos a los cambios en la demanda sí que podemos controlarlo.

Algunos de los retos planteados, a modo de chequeo para nuestra organización serían:

• ¿Está mi cadena de suministro comprometida con la preservación de la caja de mi empresa?
• ¿Tengo un sistema de planificación robusto y comprometido con la caja?
• ¿Tengo riesgo de falta de suministro y por tanto inhabilidad de servir a nuestros clientes?
• ¿Tengo sustitutivos para esas materias en riesgo?, ¿puedo cambiar formulaciones para generar productos muy similares con materias diferentes?
• ¿Cómo afecta estos cambios a toda mi cadena y a mi producto final?
• ¿Conozco los orígenes de los materiales/piezas aguas arriba?
• ¿Tengo acuerdos robustos con proveedores?
• ¿Tengo de planes de contingencia? ¿Bajo qué escenarios?
• ¿Cómo de ágil soy en la de respuesta? ¿Puedo cambiarlo?
• ¿Tenemos estructuras de coste fijas que no se pueden variabilizar? ¿Puedo empezar a variabilizarlas?
• ¿Hemos trabajado con el resto de los directivos los niveles de stock adecuados en los diferentes nodos y segmentos de la cadena de distribución? ¿Nos hemos comprometido todo el comité de dirección con esos niveles con los riesgos que suponen?
• ¿Cómo me he comportado con mis proveedores en los últimos años? ¿He creado acuerdos y vínculos a largo plazo o sólo nos interesaba el precio? ¿He desarrollado alternativas con ellos? ¿Tengo un verdadero socio en mi cadena de valor?

El objetivo es claro, ¿que tenemos que hacer para mitigar estos retos?  Es fácil mirar hacia atrás y saber qué se ha hecho mal; lo complicado es actuar y hacerlo rápido y con decisión ya que es mejor fallar por haberse equivocado, que fallar por inmovilismo. Seamos entonces prácticos y empujemos para buscar las soluciones.

Lo siguiente es determinar qué es lo que ha fallado, y preguntarnos de forma crítica a cada pregunta anterior que, en muchos casos, están interconectadas.

Por ejemplo: ¿Por qué hemos sufrido una falta de suministro?

Es necesario, entre otras cosas:

a.- Tener un profundo conocimiento de la cadena de valor actual hasta los orígenes de nuestras materias y/o piezas.

b.- Disponer de un equipo que sea capaz de entender, valorar y determinar los eslabones más débiles. Que no sean meros abastecedores, que conozcan el funcionamiento interno de sus proveedores.

c.- De forma inmediata, hay que realizar una evaluación de la capacidad interna de decisión. Quien tomas las decisiones, cuanto tiempo le cuesta y si tiene en cuenta la caja de la empresa

d.- Analizar la red de distribución de proveedores y clientes para dimensionarla adecuadamente.

e.- Concentrarse en trabajar en identificar la mayor parte de riesgos y tener los planes de acción alternativos.

f. Tener un planificador eficiente y muy alineado con el resto de áreas de la empresa.

De puertas hacia dentro, se debe entender cómo están engrasadas las diferentes piezas de la cadena de valor y que no basta con ser buenos en lo que hacemos; sino que también debemos colaborar y trabajar con proveedores y clientes para asegurar el funcionamiento de la máquina completa.  Y los mas importante de todo, colaborar entre las diferentes áreas de la empresa a un nivel máximo.

De puertas hacia fuera, hay que hablar con los proveedores y clientes críticos y entender su negocio.  Una opción que se plantea es buscar alternativas más cercanas y diversas, si se ha optado por fabricaciones en países lejanos. Internamente, hay que conocer cuales son las piezas y materiales críticos y que más valor aportan para trabajar en garantizar su suministro.  Es necesario anticiparse a posibles faltas de abastecimiento y realizar planes preventivos lo cual requiere un entendimiento profundo y visibilidad de la cadena de valor. Debemos saber si esas alternativas son temporales y permanentes y su impacto en caja y en los costes.

Debemos además haber hecho un análisis previo de nuestras carencias en la red de distribución y el riesgo que estas conllevan porque sólo entonces podremos afrontarlas y resolverlas de forma dinámica e inmediata.  Para llevar a cabo esto, es clave disponer de un equipo especializado con capacidad de decisión que esté dispuesto a liderar la transformación en la nueva era sin miedo a la autocrítica y con ganas de ser la especie adaptada que resurge cómo triunfadora.

En definitiva; la salida post covid-19 será más exitosa si actuamos juntos y actuamos ya ante los retos contra los que nos enfrentamos.