En estas semanas las compañías se han visto obligadas a revisar sus proyecciones de tesorería a corto plazo, así como realizar medidas urgentes para salvaguardar la tesorería (aplazamiento de impuestos, renegociación de calendarios, suspensión de costes de personal, solicitud de financiación…), sin embargo, una vez finalizado el periodo de confinamiento, cuando se inicie la era Post-COVID-19, se abrirá otra gran incertidumbre: prever cual será el impacto en los flujos de caja a medio y largo plazo.
En función de la fuente que se utilice, las perspectivas de caída del PIB nacional van desde el -0,8%, -1,3% o -1,8% que previeron las entidades de riesgo al inicio de la crisis, hasta una caída de más del 10% que se atreven a predecir los consejeros de Hacienda de alguna de las comunidades autónomas.
Saber cuál será el impacto económico exacto es aún incierto a día de hoy, pero lo que sí sabemos es que las empresas necesitan actuar con rapidez y precisión. Hoy más que nunca se precisa de una disciplina ejemplar en la gestión de la liquidez de las compañías, y estar lo más preparados posibles para cualquier magnitud de recesión. Ahora la pregunta clave es:
Una breve checklist para saber si estamos preparados puede ser el siguiente:
Si tienes una respuesta clara a estas preguntas has podido dimensionar el potencial impacto que podría tener tu tesorería en los próximos meses. Ahora tocaría acabar de definir el diseño, desarrollo, y la implementación de los diferentes planes de acción necesarios para optimizar el circulante, así como implementar todas las alertas y palancas necesarias que ayuden a minimizar el riesgo en función de la evolución del negocio.
Si no tienes todas estas respuestas es necesario que actúes lo antes posible. En primer lugar, dimensionar los potenciales impactos, en segundo lugar, definir los planes de acción y mejora necesarios, y, en tercer lugar, determinar los métodos de seguimiento y control para activar e implantar dichos planes según vayan sobreviniendo los acontecimientos.
Y recuerda, los planes quedan muy bonitos en hojas de Excel y presentaciones, pero lo importante de los mismos es implementarlos bien y a tiempo.
Una parte positiva de haber pasado una crisis hace relativamente poco tiempo es que nos ha dejado las siguientes enseñanzas:
Otra de las enseñanzas que nos ha dejado la anterior crisis, es que los objetivos para obtener una máxima optimización en la liquidez no se alcanzan únicamente desde el equipo financiero, es imprescindible implicar a toda la organización: desde la Dirección General, pasando por el equipo comercial, de producción, de supply chain, recursos humanos, servicios generales y equipo financiero.
Se debe implementar una cultura de enfoque hacia la liquidez, establecer una estrategia única a nivel de grupo, definida por la Dirección de Tesorería avalada por la Dirección General. Todos los planes de acción que incluya la estrategia, han de ser conocidos por todas las áreas de la organización. Siendo ésta la base de todas las decisiones, aunque suponga un perjuicio para una determinada área o departamento.
Planes de gestión y optimización de la tesorería hay muchos, y cada organización puede tener identificadas distintas líneas clave de actuación. Bajo un enfoque de mejoras rápidas, o bajo un enfoque de mejoras a medio plazo que conlleven a una optimización del efecto en la tesorería. En este artículo vamos a incluir algunos ejemplos de medidas de optimización del circulante, y reflejar la importancia de implicar a todos los departamentos en la persecución del retorno rápido y eficiente de caja.
El equipo de supply chain es el encargado de determinar cuáles son los lotes de compra eficientes, persiguiendo los mejores márgenes de producción, y establecer el mínimo volumen de almacenamiento de materias primas sin poner en peligro los ritmos de producción.
Involucrar al equipo financiero en este proceso puede permitir identificar el coste de working capital que supone la compra de estos lotes y almacenamiento de materia prima, y con ello el impacto real en la liquidez de la compañía.
Al dar visibilidad de ese coste, puede ocurrir que ese lote ya no sea el óptimo para la compañía, y además se podría cuantificar la potencial penalización (si no se pudiera negociar la compra) vs la liberalización de liquidez por la reducción del stock. Esto podría suponer acometer otras actuaciones con esa caja liberada que compensen el potencial sobrecoste.
Los incentivos de los comerciales suelen estar sujetos únicamente en base a volumen de ventas, pero en raras ocasiones, a que estas ventas estén cobradas en tiempo y en forma preestablecidos en cada contrato.
Asimismo, muchas de las operaciones de venta se realizan de forma automática, bajo condiciones diferentes a las contractualmente establecidas simplemente por causa de una desviación en el sistema. A priori puede parecer que las condiciones contractuales están correctamente recogidas en el sistema y que no debería de haber desviaciones, pero en muchos casos hay diferencias entre condición y realidad (sobre todo cuando se maneja un alto volumen de operaciones).
La identificación de los retrasos y las desviaciones en todos los pasos del proceso de facturación hasta el cobro de las facturas es clave para la optimización del circulante.
Es importante involucrar a los equipos: comerciales, de facturación, gestión de deudores, junto con el de tesorería, en el análisis y establecimiento de medidas de corrección y mejora.
En muchas ocasiones, una falta o retraso en el cobro de las facturas emitidas, no se debe a una falta de liquidez de nuestros clientes, sino a un desconocimiento en sus procedimientos de pago (p.ej. días de pago, portales de facturación automáticos, divergencia en número o condiciones de pedido con la factura…), o también puede ser debido a ineficiencias en los procesos de gestión de cobro (p. ej. tiempos de solución de disputas, ineficiencias en emisión de abonos etc.).
En épocas de tensión de liquidez es necesario tener la mayor visibilidad y actuación posible para el recaudar el 100% de los deudores, y destinar a los equipos hacia aquellos segmentos con mayores potenciales de retornos en la caja.
Es importante la creación de una mesa de trabajo en la que se pongan en común tanto las dificultades de producción – Equipo Operativo –, rentabilidad de productos – Equipo financiero –, y necesidades del mercado – Equipo Comercial –, que pueden abrir grandes posibilidades de reducción de costes de planta (principalmente eficiencia en horas), como la liberación de stock.
Además, el equipo de producción debe ser capaz de explicar las dificultades operativas que, por ejemplo, implican tener que activar recursos de ETT o generar más reprocesos, o para aquel producto que tiene unas tipificaciones que le supone unos tiempos de parada mayores de los habituales, o una necesidad de tener un mayor nivel de stock en comparación de otros productos, y/u otros embalajes a los habituales.
Esta problemática, analizada desde un punto de vista de:
Puede generar un abanico de oportunidades de optimización, sin tener que penalizar las ventas, reducir costes (horas de producción), y/o liberar stock., y sin la creación de esta mesa de trabajo habría sido más difícil o lento de identificar.
Estos son tres ejemplos de los muchos que se podrían proponer para una optimización de la tesorería (siempre en función del sector y de la situación de la empresa). Lo más importante es una aplicación de todos los procesos y control con disciplina y rigor, así como una implicación y comunicación de todas las áreas de la organización. Mediante la introducción de objetivos pragmáticos, y a través de mejoras procedimentales visibles en cada área, es como se pueden generar los cambios significativos en la optimización de la tesorería. Mejoras que desde un punto de vista puramente financiero serian difíciles de obtener los mismos resultados.
Preparémonos para los diferentes escarnios de caja que pueden acontecernos, trabajando en equipo y con un objetivo. Viviremos situaciones duras, pero las superaremos juntos y siempre y cuando actuemos a tiempo y con decisión.
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