La importancia de las competencias emocionales en Compliance
Resulta esencial promover las llamadas 'soft skills' entre profesionales, como habilidades sociales o emocionales.
19 diciembre, 2024
Cuentan que el anterior líder de Corea del Norte, Kim Jong-il, murió de un berrinche durante la visita de inspección a una central hidroeléctrica en la provincia de Jagang. Habiendo ordenado que se hicieran reparaciones, fue víctima de un ataque de ira al ver fugas de agua, de consecuencias fatales para su debilitado corazón. Algunas materias son propensas a los debates acalorados, como las de compliance cuando afectan al negocio. Por eso, deben afrontarse con serenidad partiendo de que ninguna discusión sobre compliance es una cuestión personal.
El nuevo estándar ISO 37301:2021 sobre sistemas de gestión de compliance sigue contemplando los dos grandes grupos de obligaciones que afectan a las organizaciones: las que están obligadas a cumplir y las que asumen voluntariamente cumplir. La función de compliance no crea unas ni otras, sino que ambas le vienen dadas: las primeras provienen de los poderes públicos, mientras que las segundas las acuerdan las máximas instancias de gobierno social. A partir del momento en que las organizaciones se declaran públicamente comprometidas con la ética y el cumplimiento de las normas, cualquier debate al respecto escapa de la esfera personal y es puramente corporativo. Incluso podríamos considerar intrascendente que los profesionales que encarnan la función de compliance estén personalmente de acuerdo con ello.
Hay quien piensa que las obligaciones de compliance son invención del compliance officer y que, por lo tanto, está en disposición de dispensar su cumplimiento o decidir hasta qué punto respetarlas. Habiendo mucho que ahondar en la inmadurez de estas ideas, lo cierto es que provocan descalificaciones y ataques personales a la función. El médico Daniel J. Siegel, impulsor del “mindfulness”, aconsejaría alejarse de la situación como si uno fuera un mero testigo, generando así una conciencia que no juzga ni reacciona ante los sentimientos inmediatos que atraviesan la mente en esos instantes tan desapacibles. Esto previene terminar como Kim Jong-il y es cómo muchas personas consiguen un estado de tranquilidad y equilibrio vital.
Sin pretender que el compliance officer se transforme en asceta, es cierto que el estrés se acumula y produce la llamada sobrecarga alostática, donde nuestra fisiología y psicología son incapaces de proporcionar una respuesta adecuada y recuperar su estabilidad natural. El popular psicólogo Daniel Goleman advierte que ello altera la función endocrina y provoca desequilibrios en los sistemas inmunitarios y nerviosos, de modo que nos hace más propensos a enfermedades y nos impide pensar con claridad.
Los estándares internacionales -como el citado al inicio- ayudan mucho a comprender el rol de la función de compliance, al subrayar que sus cometidos consisten en “operar” el sistema de gestión dispuesto por cada organización, pero no en adoptar decisiones ni mucho menos en generar las obligaciones de compliance cuyo cumplimiento procuran con múltiples actividades. Por ello, si alguien piensa que las normas o principios éticos a respetar son bobadas, no debe protestar al Complace Officer sino frente a los poderes públicos o los responsables de la organización que los crean y defienden.
Los modelos de compliance modernos, que tienden a aglutinar diferentes grupos de obligaciones, amplían también las oportunidades de debate. Desde una perspectiva técnica, son propensos a sufrir problemas de integración, que es precisamente la materia que trato en el último vídeo de la Serie “Compliance: lecciones aprendidas, donde una organización padece las consecuencias del crecimiento desmedido de sus estructuras de compliance. Son cuestiones prácticas a considerar para una exitosa coordinación de los ámbitos relevante de compliance.
Competitividad y el debido respaldo de la gestión, como vital resguardo de la reputación dentro de un conjunto de lineamientos como directrices del gobierno corporativo, gestión de riesgos, compliance, operaciones, sistemas estratégicos, imperativo ético en la organización, control interno, transformación digital, filosofía, gestión del cambio cultural y gamificación. Todo ello si no tienen un diseño estructurado con líneas claras de responsabilidad y comunicación, no cumplirán con el objetivo para el cual se implementan. Algunos definen que la base de compliance y su columna vertebral es la gestión de riesgos como de la continuidad del negocio, En ello los sistemas de gestión de compliance sigue contemplando los dos grandes grupos de obligaciones que afectan a las organizaciones: las que están obligadas a cumplir y las que asumen voluntariamente cumplir. La función de compliance no crea unas ni otras, sino que ambas le vienen dadas: las primeras provienen de los poderes públicos, mientras que las segundas las acuerdan las máximas instancias de gobierno social.
Competitividad y el debido respaldo de la gestión, como vital resguardo de la reputación dentro de un conjunto de lineamientos como directrices del gobierno corporativo, gestión de riesgos, compliance, operaciones, sistemas estratégicos, imperativo ético en la organización, control interno, transformación digital, filosofía, gestión del cambio cultural y gamificación. Todo ello si no tienen un diseño estructurado con líneas claras de responsabilidad y comunicación, no cumplirán con el objetivo para el cual se implementan. Algunos definen que la base de compliance y su columna vertebral es la gestión de riesgos como de la continuidad del negocio, En ello los sistemas de gestión de compliance sigue contemplando los 2 grandes grupos de obligaciones que afectan a las organizaciones: las que están obligadas a cumplir y las que asumen voluntariamente cumplir, es allí que existe un claro riesgo al continuar con su aplicación sin identificar a posibles actores que se escudan en su función como gestión dentro del sistemas para cubrir su actividades o decisiones que han perjudicado a las organizaciones por intereses particulares. Y es claro que, La función de compliance no crea unas ni otras, sino que ambas le vienen dadas: las primeras provienen de los poderes públicos, mientras que las segundas las acuerdan las máximas instancias de gobierno social, en ese contexto es importante considerar los grupos de interés por su impacto y la fortaleza de la organización, no pueden convivir con puestos dependientes, precarios o temporales, ya que serían sujetos a ser incluidos, manipulados o influenciados en actos ilícitos.