Compliance: cómo aprendemos y por qué mentimos

El biólogo y divulgador científico Carl Safina piensa que nuestros conocimientos vienen inducidos de tres maneras: la herencia genética (instinto), mediante prueba y error (autodidáctica), y por aprendizaje social (a través de la cultura de grupo). No obstante, y basándose en los estudios con niños que realizó el psicólógo Elliot Turiel , el profesor de la Universidad de Nueva York  Jonathan Haidt concluye que el razonamiento moral inmediato es una característica biológica ya presente en nuestra infancia, que no proviene de conocimientos adquiridos. El primatólogo Frans de Waal añade que este sustrato moral está presente en los grandes simios, y podemos dejar de cultivarlo o incluso distorsionarlo debido a incidencias de nuestro entorno. Considerando el tiempo que dedicamos al trabajo, no cabe duda de que es un buen lugar para desarrollarnos y donde la función de compliance puede ahorrar mucho tiempo y penas de aplicar la prueba y error, promoviendo un aprendizaje social que ayuda en la toma de decisiones correctas.

¿Por qué nos desagradan algunas decisiones de compliance?

Tomar decisiones morales es ocasionalmente doloroso, siendo algo que evitamos hacer por lo molesto de su gestión, pero también por la dificultad de aceptar la responsabilidad o las consecuencias derivadas de ellas. El psiquiatra militar estadounidense Morgan Scott Peck decía que “posponemos [los problemas] en la esperanza de que desaparezcan, los eludimos, los olvidamos, fingimos que no existen… incluso tomamos medicamentos para pasarlos por alto”.

Un subterfugio para evitar este dolor es negar las decisiones correctas y proyectar la frustración hacia otros. Esto explica por qué la función de compliance es víctima propiciatoria de críticas cuando sus razonamientos amenazan iniciativas de negocio cuestionables, ejerciendo de poderoso imán para atraer el rencor de las personas inmaduras. Cuando plantean consultas sobre compliance, su subconsciente conoce bien las respuestas, pero pueden ser incapaces de asimilarlas –y todavía menos de verbalizarlas- de forma consciente. Este planteamiento, propio del célebre psiquiatra Carl G. Jung  explicaría la frustración y neurosis que experimentan algunos sujetos por la diferencia entre lo que en el fondo conocen y su razonamiento consciente. Por eso, desde una pespectiva de compliance, antes de dictaminar una conclusión dolorosa, cabría preguntarles su parecer al respecto, tratando así de extraer la respuesta soterrada en su psique.

Mentir para evadirse

Recurrimos a diferentes mecanismos para evitar la angustia que nos causan determinadas decisiones. Uno es adoptar el camino fácil e incorrecto, pero ocultarlo para obviar explicaciones embarazosas. Pero cuando no es posible, algunos sujetos recurren a la mentira.

Distinguía M. Scott entre las mentiras “negras” y las “blancas”. Las primeras son aquellas afirmaciones que se emiten sabiendo que son falsas, mientras que las segundas no entrañan falsedades pero ocultan una parte significativa de la verdad. Estas últimas son especialmente dañinas por su verosimilitud y dificultad de detección apriorística. Abundan en la gestión diaría del compliance, a modo de informaciones sesgadas consciente o inconscientemente para inducir determinadas conclusiones. Es un problema identificado hace décadas, que explica por qué los procesos de supervisión informales son tan poco fiables. Todo profesional del compliance conoce la gran diferencia que existe entre la información facilitada verbalmente en comparación con la que resulta después, al pedirla por escrito. En cualquier caso, el acto de redactar una duda o comentario relacionado con el compliance, exige un ejercicio de introspección que invita a reflexionar e incluso ayuda a brotar una conclusión soterrada en las profundidades del pensamiento.

Afrontar los problemas nos hace humanos

Decía el filósofo Adam Smith, que una de las cualidades características del ser humano es el dominio de sí mismo, “que permite abstenernos del placer del momento o soportar el dolor de hoy, a fin de obtener un mayor placer o evitar un dolor más grande en el futuro”. La incapacidad para gestionar los conflictos que producen la aplicación de normas y valores delata la inmadurez de las personas. En ocasiones pensamos que los problemas desaparecerán por el transcurso del tiempo, como sucede con los malos hábitos de algunos niños. Pero su gestión tardía lo único que hace es agravarlos.

Aglutinar conocimiento ayuda a solucionar problemas que individualmente parecen mayores. Por eso, conjugar conocimiento diverso pero sinérgico en las estructuras organizativas es una buena idea, siempre que se calibre adecuadamente su composición. Es el tema que abordo en el video número 6 de la Serie “Compliance: lecciones apredidas”, donde una organización experimenta dificultades al no haber prestado la debida atención a la composición de su órgano de compliance.