Reinventar las cadenas de suministro: resiliencia, sostenibilidad y altas dosis de digitalización
Las compañías deberán implementar modelos más cooperativos, optimizar recursos y fomentar la modernización.
29 septiembre, 2021
Una de las principales lecciones aprendidas de la crisis de la COVID-19 es la necesidad de prepararse para lo inesperado. La complejidad creciente del entorno internacional, en el que la geopolítica, las crecientes regulaciones y los desastres naturales asociados al cambio climático cobran cada día un mayor protagonismo, plantean a las empresas la necesidad de monitorizar y tratar de anticipar posibles disrupciones futuras en sus negocios. A esa monitorización de lo que ocurre “fuera” de la organización, acompaña la necesidad de un análisis de los puntos de vulnerabilidad “internos”. Y en este sentido, uno de los ámbitos en los que las empresas están poniendo el foco es el de la cadena de suministro.
Así se refleja en los resultados del CEO Outlook 2021 publicado por KPMG, en el que la cadena de suministro es la amenaza que más preocupa a los CEO en los sectores de Industria (25%) y Automoción (26%).
Por su parte, el Banco de España destaca en su último Informe Trimestral de la Economía Española la disrupción creciente de los procesos productivos en el sector manufacturero y cómo la rápida recuperación de la demanda a escala global, ha provocado problemas de abastecimiento en numerosos sectores. En este sentido, el informe señala que el número de empresas manufactureras que declararon enfrentarse a escasez de material o equipo marcó un máximo histórico del 40% en el mes de julio, muy superior al 7% registrado a finales de 2020. Este desabastecimiento se ha presentado de manera más temprana e intensa en industrias como la de automoción, productos eléctricos y electrónicos, caucho, plástico o la química. Y el organismo señala, además, que este desabastecimiento está impidiendo a la industria europea responder plenamente a la rápida recuperación de la demanda, lo que podría lastrar el proceso de recuperación económica.
Las empresas de todo el mundo, conscientes de esta debilidad, han comenzado a revisar y rediseñar sus cadenas de suministro con el objetivo de hacerlas más flexibles y resilientes. Y en este proceso de recalibración, la mejora en la inteligencia de negocio y la digitalización se han convertido en cuestiones primordiales. La necesidad de anticipar acontecimientos y el diseño de estrategias capaces de atenuar sus efectos se han convertido en una prioridad.
Y mientras se preparan para lo inesperado, las empresas tratan de responder a la creciente demanda de sus clientes por una mayor eficiencia y un mejor servicio. Para ello, el funcionamiento de las cadenas de suministro, que hasta ahora se ha regido por procesos predefinidos, está pasando a centrarse en las necesidades del cliente, cuyos estándares de calidad contemplan, no solo el producto, sino un servicio continuado, transparente y que responda con rapidez a los cambios.
Tradicionalmente la cadena de suministro era considerada un centro de costes y no una herramienta estratégica, pero esta situación está cambiando.
La gestión de la cadena de suministro ha estado centrada hasta ahora en la reducción de costes, externalizando procesos intensivos en mano de obra hacia economías emergentes, utilizando contratos a largo plazo o recurriendo a economías de escala. Con ello se ha conseguido la reducción de los costes unitarios, con cadenas fuertemente integradas pero que presentan una importante debilidad: la incapacidad de responder de manera ágil a los continuos cambios que se producen en el mercado, bien sean tecnológicos, geopolíticos o de demanda de nuevos productos, y que deriva en un aumento en los tiempos de entrega (lead times), el riesgo en forma de stock y la incertidumbre que genera. Debemos, además, considerar la creciente demanda de los clientes de una mayor variedad en la elección y la customización de los productos.
Clientes y cadenas de suministro han desarrollado conjuntamente un modelo basado en el ahorro de costes y en el volumen para generar valor, siendo poco ágiles y competitivas en un escenario de diversificación y producción a menor escala. A ello se añade el trato impersonal y desligado de los problemas que puedan afectar al cliente por parte de las cadenas de suministro, mucho más centradas en producir y servir de una forma preestablecida.
Por todo ello, la gestión de la cadena de suministro está pasando de centrarse en la reducción de costes a incorporar la diferenciación en el servicio como elemento de mejora. Las empresas ya no piensan en las cadenas de suministro como series lineales de insumos y flujos, sino que comienzan a desarrollar redes interconectadas, digitalizadas y predictivas que sitúan al cliente en el centro, centrando su estrategia básicamente sobre dos ejes: La digitalización y el desarrollo de “microcadenas de suministro”.
Gartner indica que “la digitalización se basa en el uso de tecnologías digitales para cambiar un modelo de negocio y proporcionar nuevos ingresos y oportunidades que puedan aportar valor”.
Sin duda, la digitalización de las cadenas de suministro ha abierto a las empresas a un mundo de nuevas posibilidades, como un contacto directo entre fabricantes y cliente final, con el consiguiente acortamiento de la cadena y reducción de costes, o la de externalización “as-a-service” de secciones de la propia cadena (la planificación, la fabricación, el aprovisionamiento o la gestión de inventario), que pueden ser subcontratadas a terceros y supervisadas desde estas plataformas digitales. Incluso ofrece la posibilidad de proveer capacidad “as-a-service” a terceros en situaciones de excedente de capacidad propia, generando nuevas fuentes de ingresos. En este sentido, los activos infrautilizados como contenedores, vehículos, maquinaria, energía o espacio de almacenamiento presentan interesantes oportunidades para comercializar “as-a-service”. La externalización de partes de la cadena de suministro permite, además, el acceso a un conocimiento técnico y madurez operacional, sin requerir inversiones en activos fijos.
Pero la digitalización de la cadena de suministro no solo reduce costes y permite mejoras de eficiencia, sino que genera un enorme volumen de información en forma de datos que, mediante herramientas de analítica predictiva, puede ser explotada por las empresas para optimizar sus modelos de negocio y las predicciones de sus patrones de demanda. En este ámbito las organizaciones han desarrollado las denominadas “torres de control”, paneles de control conectados a datos, métricas de negocio y sucesos en toda la cadena de suministro, capaces de analizar, priorizar y resolver problemas en tiempo real, mejorando la capacidad de toma de decisiones y la gestión por excepción. Sin embargo, la información que general las actuales torres de control no tiene en cuenta métricas y prioridades del resto de la organización, resultando una información incompleta para la toma de decisiones de carácter estratégico. Existen, pues posibilidades de mejora hacia los que se han denominado “centros de decisión cognitiva” (CDC), capaces de capturar datos de toda la organización y ofrecer una perspectiva crosfuncional a los decisores.
Las posibles resistencias a la transformación tecnológica de la cadena de suministro pueden estar relacionadas con una fuerte dependencia de activos fijos, la falta de renovación y formación de los recursos humanos, la existencia de contratos de largo plazo o, simplemente, el no saber por dónde empezar ante la variedad de soluciones disponibles. Cualquiera de estas situaciones puede llevar a los responsables de la organización a tratar de aplazar las decisiones de digitalización y automatización, máxime si los resultados actuales son positivos. El éxito presente puede ser a veces el principal obstáculo al cambio.
Junto con la digitalización de la cadena, y en un mundo cada vez más global y competitivo, las empresas tratan de buscar un equilibrio entre la diversificación de la oferta y la rentabilidad de los clientes mediante el desarrollo de “microcadenas de suministro”, más flexibles y ágiles y capaces de servir a un determinado tipo de cliente de manera más efectiva, sin impactar en la manera en que la organización sirve a otros segmentos.
Estas micro cadenas permiten customizar los productos, políticas y sistemas de producción desarrollando múltiples estándares de procesos de trabajo en paralelo, para adaptarlos a diferentes segmentos del mercado.
Se trata de un modelo que descansa en un sistema de alianzas ágil y flexible, con relaciones “as-a-service” en lugar de contratos de largo plazo e inversiones en activos fijos. Consiguen no solo responder a la demanda de diversificación de los clientes sino ser capaces de reaccionar más rápido a los cambios en puntos específicos del mercado.
Y para ello, estas micro cadenas están desplazando progresivamente la producción desde hubs globales lejanos hacia ubicaciones más próximas al cliente final. Además, tratan de que los productos permanezcan lo más genéricos posible durante el mayor tiempo, explotando la impresión 3D para finalizar y personalizar los productos cerca del punto de entrega.
A las ventajas en términos de agilidad y flexibilidad de estas micro cadenas, se unen otras como la reducción en la huella de carbono, el menor impacto de la logística inversa de devolución, la menor vulnerabilidad a cambios regulatorios y a fluctuaciones de tipos de interés, cambiarios y arancelarios.
La tendencia que apuntan las cadenas de suministro en un futuro es la de ser más flexibles y colaborativas, incorporando un gran número de alianzas “as-a-service” en diferentes funciones, con micro cadenas descentralizadas e, incluso, con cadenas de suministro paralelas segmentadas para diferentes consumidores y mercados. En este sentido la tendencia es, de un lado su acortamiento, relocalizando la producción hacia entornos más cercanos, y de otro su mayor diversidad y complejidad.
Y en estas cadenas de suministro más complejas, el desarrollo de capacidades de gobierno de datos para la explotación de los datos generados interna y externamente será clave. Además de gestionar toda la cadena de forma ágil, podrán identificar aquellas líneas de servicio o clientes no rentables o con una baja rentabilidad y analizar la mejor opción para reposicionar sus productos y mejorar sus márgenes. Para conseguirlo resulta imprescindible disponer de herramientas que, por un lado, permitan conocer el cost-to-serve de forma dinámica, pudiendo testar diferentes escenarios de actuación que garanticen el servicio sin incrementar el coste hasta el punto de no resultar rentable y, por el otro, permitan orquestar los sistemas y aplicaciones actuales con las nuevas opciones tecnológicas.
Las empresas deberán gestionar una red de partners y alianzas muy diversa, en la que habrán de ser capaces de mantener la seguridad e integridad de los datos y proteger la propiedad intelectual. No hay que olvidar que el ecosistema logístico lo conforma en buena medida pequeñas empresas y autónomos que tienen dificultades para modernizar y digitalizar sus servicios y, de cara al futuro, los grandes cargadores necesitarán impulsar y facilitar estos cambios para garantizar la sostenibilidad del servicio.
Y en este contexto de mayor complejidad futura ¿qué deberían tener en cuenta las empresas a la hora de adaptar sus cadenas de suministro? Según el informe The road to everywhere: the future of supply chain publicado por KPMG hay seis cuestiones que pueden ayudar a las empresas a transformar su cadena de suministro:
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