Supremacía moral en Compliance
En organizaciones con entornos multiculturales, la función de Compliance debe impulsar una cultura corporativa común.
13 noviembre, 2024
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Decía el economista John Kenneth Galbraith que en cualquier momento en el tiempo existe un volumen de fraude al que llamaba “blezze” (de “emblezzement”), traducible como “malversación” o “desfalco”. Según este planteamiento, la respuesta a la pregunta de si en cualquier organización hay personas desarrollando conductas fraudulentas, con independencia de cuándo nos lo preguntemos, siempre será afirmativa.
En tiempos de bonanza económica, la euforía y el optimismo propician una relajación del entorno de control proclive a los abusos. En época de vacas flacas, el incremento del rigor del control aflora estos engaños, robos, expoliaciones y defraudaciones. Observamos que muchos casos mediáticos destapados en momentos de crisis se gestaron en épocas prósperas. Podríamos concluir que, contrariamente a la linealidad defendida por Galbraith, la génesis y el descubrimiento de conductas irregulares sigue cierto paralelismo con los ciclos económicos. Pero no es realmente así.
Desde 1600, se conocen en economía como riesgos morales los vinculados con comportamientos oportunistas, donde las personas buscan el beneficio propio incluso a costa de su organización o de terceros. Los entornos de crisis económica son proclives a que este riesgo moral aflore por motivos de apuro.
Haciendo un paralelismo con el principio de conservación de la energía, las conductas irregulares no aparecen y desaparecen a lo largo de los ciclos económicos, sino que sólo se transforman: la bonanza es proclive a las inmoralidades de los ambiciosos, mientras que en vacas flacas surgen las de los necesitados. No son perfiles coincidentes, dado que los primeros actúan para acrecentarse económicamente y los segundos para sobrevivir. Las situaciones de necesidad transforman en sujetos de riesgo a personas incapaces de obrar inapropiadamente en circunstancias normales y se convierten entonces en un colectivo bastante superior al de ambiciosos empedernidos.
El célebre psiquiatra militar Morgan Scott Peck diferenciaba entre las malas acciones y las personas malvadas. Decía que todos realizamos malas acciones sin que seamos realmente malvados. Una mala conducta era un fracaso en nuestro intento de ser intachables, ya que era una utopía “porque normalmente no hacemos las cosas de la mejor manera posible y, por consiguiente, con cada fracaso cometemos un crimen, ya sea contra Dios, contra nuestros vecinos, contra nosotros mismos o contra la Ley”. En su opinión, el rasgo que caracteriza a las personas malvadas es la perseverancia de sus actos y su capacidad de atacar a los demás en lugar de reconocer sus propios defectos.
Bajo esta perspectiva, el perfil de quienes desarrollan irregularidades cuando no son necesarias (en bonanza económica) es distinto de quienes lo hacen en situaciones apremiantes (en crisis económica). Esto no se traduce necesariamente en una variación cuantitativa de irregularidades si su volumen se mantiene constante, según la teoría del emblezzement de Galbraith. Pero sí un cambio cualitativo del perfil de los sujetos que las cometen, que impacta directamente en el modo de gestionarlos.
Las irregularidades que se producen cuando no existe necesidad, suelen involucrar a personas que ignoran o desprecian ciertos valores, mientras que las desarrolladas por aprietos económicos afectan a sujetos conscientes de estar obrando mal. Siguiendo las teorías de los criminólogos Donald Cressey y Edwin Sutherland, en ambos casos procede actuar reduciendo la oportunidad de desarrollar conductas inapropiadas (control), y reduciendo la capacidad de que sus autores las racionalicen (considerarlas adecuadas). Pero en esta lucha contra la racionalización, cambia mucho el argumentario en cada caso: es siempre más fácil de reconducir a quien obrar mal le provoca mala conciencia, que al incapaz de reconocer lo nocivo de su conducta.
Son reflexiones a plantear cuando se estudia la gobernanza de un modelo de Compliance, meditando sobre los perfiles y las presiones de quienes participan en los procesos decisorios. Siempre es un buen consejo detectar sesgos que puedan afectar negativamente en decisiones comprometidas, que es un aspecto que trato en el video número 10 de la Serie “Compliance: lecciones aprendidas”.
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