En momentos de incertidumbre, el arbitraje de múltiplos pasa a un segundo plano y el Private Equity busca otras palancas de creación de valor, basadas más en modelos de negocio que en datos meramente financieros. Durante el evento Dealmakers Talk, organizado por KPMG y El Confidencial, se pusieron sobre la mesa algunas soluciones para conseguir ese crecimiento esperado, con la transformación digital y el M&A como protagonistas.
Durante los últimos años las empresas han sentido la necesidad de transformar sus modelos de negocio a una velocidad sin precedentes. Este ritmo tan frenético ha provocado que el crecimiento orgánico no sea suficiente, situando al M&A como una gran oportunidad para pasar al siguiente nivel o para transformarse cuando es necesario. En este sentido, David Höhn, socio responsable de Transaction Services en KPMG España, puso algunos datos sobre la mesa, con una encuesta realizada por la firma a nivel global con 1.300 CEOs de empresas cotizadas: “el 87% de ellos considera que el M&A tiene media o alta prioridad en sus compañías y el 50% que es muy importante para ellos.
“La pandemia ha hecho que la transformación vaya tan rápido que llevarla a cabo de una forma orgánica se convierte en muchos casos en un imposible. Y el M&A se presenta así como una solución para avanzar hacia la transformación”. Fernando González de Canales, director económico-financiero de PreZero, está de acuerdo, porque “el tamaño empieza a importar y ahora se puede comprar conocimiento, capacidades digitales o los modelos de negocio que necesitas con la adquisición de empresas, a un precio cada vez mejor”.
Y es que, para el private equity, el M&A siempre ha sido una estrategia importante a través del famoso buy & build. Mateo Paniker, socio fundador de PAI MMF, aseguró que siempre hay dos maneras de generar valor: la financiera y la industrial. “La financiera es el arbitraje, comprar a un múltiplo y vender a otro mayor, algo que se ha hecho mucho en los últimos años por la tendencia del mercado. Pero, en la actualidad, el valor se va a basar más en la transformación industrial y eso incluye el M&A. Transformar a las empresas a través de compras es un aspecto fundamental en lo que hacemos los fondos de private equity”.
En general, en España hay un tejido empresarial compuesto por multitud de pymes. En este contexto, “seleccionar la plataforma correcta con el equipo directivo adecuado, que sea capaz de liderar un proceso de concentración en un sector, que por lo general está muy atomizado en España, nos da una oportunidad enorme de generar valor”, en palabras de Juan Luis Ramirez, socio fundador de Portobello Capital. Normalmente, el objetivo es comprar la empresa líder en un sector (o la segunda o tercera), que pueda adquirir a algún competidor y generar valor con la integración. Según Juan Luis, está claro que “el arbitraje de múltiplos es algo con lo que no hay que contar, pero si vendes una empresa más grande, más profesionalizada, más internacionalizada y más diversificada, estará en el radar de muchos más compradores y, en la práctica, estarás vendiendo algo más valioso”.
La transformación digital es otro aspecto fundamental a tener en cuenta ya que, además, suele afectar a todo el negocio, empezando por el marketing, las operaciones, el reporting y la gestión. Todo ello tiene un aspecto que puede considerarse negativo: “a la hora de comprar empresas es un elemento adicional de complejidad porque hay que integrar la parte digital, lo que lo hace todo más complejo, aunque también más rápido. De hecho, los planes de integración se han reducido de cinco a tres o cuatro años”.
Y, en general, todo ese proceso de transformación genera un valor, pero la clave es cómo conseguirlo. Según Fernando, buscan “una compañía líder en su mercado, que tenga una base para poder construir sobre ella, con un elemento diferenciador y que nosotros le podamos ayudar (desde cambiar los directivos, hasta la gestión o realizar una transformación más profunda). Si no se reúnen estos factores, lo mejor es no invertir porque, probablemente, estés haciendo una transacción especulativa hacia un futuro incierto.
El pasado mes de octubre, en KPMG elaboraron un estudio con 120 casos de fondos de private equity de EE.UU. y Reino Unido, enfocado en analizar cómo se genera valor en las operaciones y a través de qué palancas. Durante la jornada, David comentó algunas de sus conclusiones y cómo las empresas aún dependen de palancas tradicionales para crear valor pero están incorporando nuevas como la inversión en digitalización, especialmente la transformación digital orientada al cliente, los criterios ESG y el análisis de datos e inteligencia artificial. “Lo que es indudable es que los private equity están estudiando esa creación de valor antes de tomar la decisión de inversión e incluso antes del proceso de negociación, para lo que cuentan con asesores que les mantienen informados de todos los cambios que se producen en el mercado”, apunta.
En efecto, la clave para conseguir el éxito, en gran parte, es el equipo, que te va a ayudar a llegar al punto que quieres”. Sobre este aspecto, Juan Luis está totalmente de acuerdo porque “la limitación no es tanto los recursos que puedes aportar, sino lo que el equipo puede gestionar. En ocasiones, por el ímpetu de querer crecer rápido, a veces metes más gasolina de la que necesitas. Es importante tener paciencia y no acelerar demasiado”. Y es que, al final, el private equity no solo invierte en compañías, sino también en personas, porque, “sin ellas, no se puede llevar a cabo la transformación digital. Nosotros no somos gestores, pero nos aseguramos de que las empresas no solo tienen una hoja de ruta, sino también las personas y el equipo para llevarla a cabo, lo que incluye también esa transformación digital”.
A la hora de realizar una operación de M&A, el momento de la valoración es clave, pero, ¿cómo se puede realizar cuando se pretende hacer una profunda transformación? ¿Cómo se cuantifica el valor que se busca crear en estos momentos tan inciertos? Mateo comentó que, normalmente “el equipo te presenta un plan que debes cuantificar y analizar sus riesgos para llegar a poner precio”.
En ocasiones, los road map, cuando están ligados a la transformación digital, son más agresivos. Mateo explicó que analizar la credibilidad de ese road map es uno de los aspectos más importantes a llevar a cabo: “Es cierto que con una transformación digital es fácil justificar valoraciones. Por ejemplo, tenemos una participada 100% digital, Interflora, que necesitaba una transformación digital dentro de su propia digitalización. Al principio no nos creímos mucho el plan, pero trabajamos con el equipo hasta llegar a algo más realista”.
Lo cierto es que la digitalización afecta de manera diferente a cada una de las empresas. Juan Luis lo tiene claro: “lo mejor es tener a alguien que te asesore porque, en ocasiones, no te das cuenta de los aspectos que se pueden mejorar a través de la digitalización. Un buen ejemplo de ello es una participada que hemos tenido con una aplicación de parking. Lo cierto es que al principio no sabíamos la gran repercusión que podía tener digitalizar este aspecto. El gran éxito está en anticipar todo el valor que se puede crear con una aplicación que digitaliza procesos que antes eran más mecánicos. Es una oportunidad que tenemos para generar valor en modelos de negocio que se pueden actualizar con las nuevas tecnologías”.
No obstante, no es oro todo lo que reluce y la digitalización también conlleva ciertas problemáticas, como, por ejemplo, modelos de negocio que se quedan totalmente obsoletos. Y no solo eso, según Fernando, “hay que valorar bien la transformación digital y saber cómo impacta a tu estrategia y negocio, consiguiendo un plan de acción realista. Por otra parte, una cosa que preocupa ahora mismo es en qué medida la transformación puede ser mi salvación o mi tormento. No vale solo con digitalizar, sino que es fundamental saber cuál es el siguiente paso”. A veces el mundo digital se vuelve tan agresivo para la compañía que te aleja de tus plataformas internas, donde tienes el modelo de negocio cristalizado. Siempre depende de cada caso, por lo que es fundamental analizar bien todo antes de dar cualquier paso al frente.
Todo apunta a que, en los próximos meses, incluso años, habrá más volatilidad en los mercados, siendo bastante complicado que las valoraciones se incrementen como en los últimos 10 ejercicios. En este sentido, Mateo asegura que “hay que centrarse en estrategias de creación de valor industriales, lo que incluye la digitalización y el M&A, que cambien la compañía y nos permitan generar ese valor que buscamos”. Si ese retorno no se encuentra en el arbitraje de múltiplos como antes, tendrá que hacerse a través de otras estrategias. David cree fielmente que el M&A es el impulsor del valor y la transformación porque es muy difícil conseguir ese crecimiento de forma orgánica.
Pero no es fácil llevar a cabo ese M&A industrializado porque, según Mateo, “una cosa es comprar y otra que esa compra se integre bien y genere sinergias y ese valor que todos buscamos. Hay casos de éxito, pero también ejemplos de fracasos”. No obstante, Juan Luis se mostró positivo al poner sobre la mesa el tejido empresarial español, formado en su mayor parte por pymes: “hay una larga travesía para crear empresas más grandes, mejor gestionadas, que entiendan de digitalización y tengan una mayor diversificación”. En definitiva, el private equity siempre tiene en su punto de mira esa creación de valor industrial y los procesos de buy & build son una de las mejores alternativas para alcanzar sus objetivos.
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