La importancia de las competencias emocionales en Compliance
Resulta esencial promover las llamadas 'soft skills' entre profesionales, como habilidades sociales o emocionales.
19 diciembre, 2024
Como es conocido, el RD902/2020, de 13 de octubre, de igualdad retributiva entre mujeres y hombres dispuso en su disposición final primera la aprobación -a través de una Orden dictada a propuesta conjunta de los Ministerios de Trabajo y Economía Social y del Ministerio de Igualdad- de un procedimiento de valoración de los puestos de trabajo, para lo cual se dio un plazo de seis meses.
En atención a dicha disposición, el Ministerio de Trabajo ha publicado esta semana el Proyecto de Orden por el que se aprueba y da publicidad al procedimiento de valoración de puestos de trabajo para la aplicación efectiva del principio de igualdad de trato y no discriminación en materia retributiva entre mujeres y hombres.
Entre los documentos publicados consta la Orden Ministerial que aprueba el procedimiento de valoración. Procedimiento que se sustancia en un Excel que se acompaña de su correspondiente manual de instrucciones. Este procedimiento es voluntario para las empresas, pero del artículo 2 se desprende que, si se sigue, se dará cumplimiento a los requerimientos formales exigidos por el Real Decreto. Además, tanto el Ministerio como el Instituto de la Mujer harán seguimiento junto con las organizaciones sindicales y empresariales del avance de su implementación.
El objetivo del Ministerio resulta, sin duda, ambicioso. Encontrar o definir una herramienta que sea válida para recoger la compleja realidad de todas y cada una de las empresas en todos y cada uno de los sectores de España supone un reto muy complicado que ni siquiera las grandes consultoras especializadas en compensación han sido capaces de resolver. Cuanto más genérico es un sistema, más difícil resulta que encajen en él todas las posibles peculiaridades organizativas.
Además, debe señalarse que ningún país de nuestro entorno ha establecido un procedimiento de naturaleza análoga. La metodología propuesta se compone de factores y subfactores, que constan de varios niveles, a los cuales se les asigna una puntuación total de 1000 puntos como máximo.
En conjunto, la metodología evalúa cuatro categorías. La naturaleza de las funciones es la categoría que tiene un peso más significativo (un 40%), seguida de las condiciones profesionales y de formación (25%), las condiciones educativas (20%) y las condiciones laborales y factores estrictamente relacionados con el desempeño (15%).
Estas cuatro categorías se desglosan a su vez en 16 factores y 28 subfactores (44 elementos a valorar en total), que asimismo se desagregan, según los casos, en otros aspectos, como la frecuencia y la intensidad. Todos estos factores cumplen, según la Orden, con los criterios establecidos en el RD.
En nueve de los factores y subfactores -principalmente, en los correspondientes a la naturaleza de las funciones y en la categoría de condiciones laborales y factores estrictamente relacionados con el desempeño- la asignación de puntuación se realiza teniendo en cuenta una matriz de doble entrada.
Tras un primer sucinto análisis de estos elementos, llama la atención que entre todos ellos no se hayan considerado cuestiones tan relevantes para la evaluación de un puesto como la magnitud de su impacto en el negocio, la autonomía en el ejercicio de sus funciones, la competencia gerencial o directiva y la competencia técnica. De hecho, solo se valoran las competencias digitales. Y, en lugar de valorar el conocimiento adquirido por la experiencia, solo se tiene en cuenta la titulación.
Como primera observación, cabe destacar la dificultad para evaluar semejante cantidad de elementos para cada puesto de una organización. En organizaciones con pocos puestos, esto puede ser factible, pero, igualmente, la carga burocrática que impone una metodología de estas características para una empresa pequeña es enorme.
En el caso de organizaciones grandes, aplicar una metodología así puede ser enormemente complejo, máxime cuando cada uno de estos factores y subfactores puede ser objeto de debate por la representación legal de los trabajadores. Un proceso de valoración de estas características, en nuestra opinión, podría llegar a bloquear a las organizaciones.
Creemos que se ha dibujado un proceso muy complejo, excesivamente operativo y muy centrado en cuestiones que no son el eje principal por el que se deciden las remuneraciones (al no tratarse muchos de estos factores en realidad de factores compensables,). Es, en suma, un proceso que puede suponer una intervención excesiva por parte de la representación legal y poner en cierto riesgo la equidad reinante en las organizaciones.
En ocasiones, el sistema introduce sesgos que hasta ahora no existían. Es el caso, por ejemplo, de la incorporación de la titulación en la valoración de un puesto, cuando lo que hay que valorar realmente es el contenido de las funciones de ese puesto y su impacto. A menudo un trabajo lo pueden desempeñar personas que carecen de una titulación determinada pero sí tienen la experiencia necesaria para haber desarrollado un criterio profesional que les permite desarrollar sus funciones.
En consecuencia, este procedimiento, tal y como se ha planteado a priori, puede añadir complejidad y burocracia a las empresas de todos los tamaños. Está bien que se haya dado cumplimiento a la obligación que el Gobierno se impuso de desarrollar y poner al alcance de las empresas una herramienta para hacer estas valoraciones. Lo que nos genera dudas es que la aplicación de tal herramienta pueda ofrecer una foto fiel de la realidad de la empresa a efectos de discriminación de género -que era el objetivo inicial de la misma- y que, a efectos de gestión, vaya a ser útil para las compañías de nuestro país.
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