Cómo pueden las empresas garantizar la optimización de sus operaciones ante el impacto del conflicto de Ucrania
Las compañías deberán emprender acciones certeras para mejorar su eficiencia.
31 marzo, 2022
El riesgo de recesión ya era una preocupación importante para los directivos en el último trimestre de 2021. Venía motivado por un escenario pospandemia aún incierto y con variantes emergentes de la COVID-19 que agudizaban el escenario de incertidumbre. Incipientes señales que hacían que esta corriente ganara adeptos de forma constante e ininterrumpida. Para más inri, la situación del conflicto entre Rusia y Ucrania ha aumentado la preocupación hasta convertirse en uno de los principales riesgos que están valorando los altos ejecutivos. Todo esto se puede traducir en un shock de demanda que provoque la paralización de inversiones y que se enfoque en el crecimiento a corto plazo.
Especialmente en el caso de aquellos directivos que tienen activos industriales, se abre un periodo de incertidumbre en el que necesitarán tomar decisiones que permitan minimizar los costes operativos, a la vez que prepararse para salir reforzados ante una situación de duración desconocida.
Al tener una menor actividad industrial, el primer impulso pasará a ser el de contener y restringir el gasto en la partida de mantenimiento. Pero ¿y si las organizaciones piensan en la función de mantenimiento como un potencial generador de valor? Desde este punto de vista la cuestión será cómo reorientarlo y racionalizarlo en un momento en el que los imprevistos disminuyen. Esto implica hacer las cosas de forma diferente, y prepararse para continuar haciéndolas así cuando la situación se revierta.
Para poder hacer esa redefinición del presupuesto, las compañías necesitan entender cuáles son los costes ocultos. De forma natural, un escaso mantenimiento derivará en un incremento de productos defectuosos, de cadencias inferiores a las nominales y de tiempos de indisponibilidad de activos más elevados. Este último punto es el que más habituados están a contabilizar como impacto con el que calcular los retornos y necesidades de inversión, pero hay muchos más.
Ejemplo de ello es el incremento del riesgo de accidente laboral, el incremento en necesidades de repuestos por daños colaterales durante una avería o un paro no planificado, y el impacto en las planificaciones o secuenciaciones de producción, obligando a disponer de stocks más elevados para cumplir con el nivel de servicio, entre otros. Este ejercicio de análisis desde todos los puntos de vista acabará revelando el valor adicional que nos puede dar una función ajustada de mantenimiento, liberando tiempo y recursos que tendrán un impacto fundamental cuando la compañía salga de la situación actual.
El ejercicio anterior obliga entonces a transformar ese valor en una oportunidad de diferenciación en términos de competencia y sitúa a las organizaciones en una posición que se debe traducir comercialmente. No solo comportará una mejora de los costes de transformación de los bienes, sino que se liberará espacio para afrontar nuevos retos, retrasar la necesidad de inversiones para aumentar capacidad o encontrar acomodo a nuevas producciones, ya sean nuevos productos o clientes.
De este modo, estar en disposición de arrancar sin retrasos e incidencias permitirá capitalizar lo invertido con una mejor planificación, que será fundamental para poder salir de la recesión. Por lo tanto, combatir la situación actual desde un punto de vista diferente al tradicional posicionará mejor a las empresas respecto a la competencia y no solo será una labor de la función de mantenimiento, sino de la compañía en su conjunto.
Construir un modelo de mantenimiento efectivo no pasa por invertir en la última tecnología, sino en dar los pasos adecuados que permitan sostener un sistema que, poco a poco, pase de tener equipos de personas que reparan equipos en base a avisos con urgencia, a tener identificados todos los equipos, sub-equipos y elementos con información precisa sobre su localización, condición y especificaciones, y actuar allá donde se prevea un problema.
Por este motivo, y en base a la situación actual de la función, se podrá aprovechar para avanzar en el modelo de forma ordenada, analizando los indicadores que deberían ser necesarios, las señales y registros que permitirían tener más certeza sobre las operaciones actuales de los equipos y de los técnicos.
Así, las organizaciones podrán ir redefiniendo los códigos de intervención, generando gamas de preventivo, analizando la criticidad de los activos y de su gasto asociado, revisando las funcionalidades y usos del GMAO (Gestión del Mantenimiento Asistido por Ordenador), incorporando mediciones de parámetros críticos y modelos predictivos para anticipar el momento de realizar las intervenciones de tal forma que sean más eficientes en términos de coste y de utilización. En definitiva, afianzar aquellos pilares sobre los que se construye el modelo y acelerar en la implementación de los niveles inmediatamente superiores para poder dotar de robustez a la función.
No, las organizaciones deben tener en cuenta que gran parte de los fallos de equipos suelen darse de forma aleatoria, y que incrementar de forma no controlada estos tipos de mantenimiento se convertirá en un gasto innecesario de recursos. De hecho, se observa que una parte importante de las actividades preventivas se llevan a cabo con demasiada frecuencia.
Por este motivo, no solo se necesita avanzar en el modelo de mantenimiento, sino acompañarlo de un cambio en la mentalidad de los colaboradores y en una transformación real de la forma en la que se abordan los problemas. Esto quiere decir que las compañías deben incrementar la polivalencia de los técnicos y de los operarios de producción, ayudarles a conocer mejor los equipos, a tener sesiones de intercambio de conocimientos y potenciar el auto-mantenimiento para aquellas circunstancias que no supongan riesgo. En definitiva, no solo se requiere actuar sobre los activos, el sistema y las tecnologías, sino que también se debe incorporar a las personas como parte fundamental de la actividad.
La combinación de todos estos elementos, y el impacto que tendrán en las operaciones, sustentará en gran medida el éxito de la compañía en las circunstancias inciertas actuales y en la recuperación posterior. Es por tanto el mantenimiento de las instalaciones, y la ganancia de disponibilidad, un punto crítico a analizar ante un escenario de shock de demanda, en el que se le exigirá aún más a las instalaciones para mantener el margen.
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