Hemos vivido un momento de máxima liquidez en los mercados. La COVID-19 trajo una batería de medidas públicas destinadas a ayudar a las empresas y dotarlas de una mayor estabilidad financiera. Además, la tesorería de los fondos de inversión está actualmente en máximos en previsión de los futuros resultados en algunas de sus participadas.
Dicho esto, nos encontramos ante una situación de mercado incierta, donde se unen condiciones macroeconómicas desfavorables, cadenas de suministros disruptivas, un entorno inflacionario con previsión al alza del tipo de interés, afectando a los modelos predictivos de la oferta y la demanda de las compañías y en consecuencia, a su Working Capital.
Todo ello pone sobre la mesa la necesidad estratégica por parte de las compañías de optimizar la gestión de su capital de trabajo, al tiempo que obliga a la dirección financiera a poner el foco en la eficiencia de los procesos generadores de caja, como paso previo al de acudir a financiación externa. Este puede que actualmente no sea un problema, sin embargo, lo será ante una posible contracción de la demanda.
En este sentido, una gestión óptima del capital circulante debería garantizar que la compañía obtiene de sus actividades ordinarias los recursos económicos necesarios para sus operaciones diarias y así garantizar el suministro, la óptima capacidad productiva y las ventas de sus servicios y/o productos. En momentos como el actual, nos encontramos con un posible volumen de existencias sobredimensionado para poder garantizar las ventas. Sin la definición de un correcto plan de seguimiento y medición de los parámetros del capital de trabajo, podemos incurrir en costes innecesarios que afectarían a la liquidez y a la rentabilidad de la empresa.
En este entorno económico, donde las empresas tienden a sobredimensionar sus inventarios para contrarrestar la escasez de suministros a la que se han enfrentado los últimos meses, es absolutamente necesario mantener un nivel de inventario óptimo. Todo ello para poder hacer frente a las fluctuaciones de la demanda y las operaciones de la empresa sin incurrir en costes innecesarios.
Para poder maximizar el efectivo, las empresas necesitan asegurar la implementación de metodologías específicas de gestión de capital de trabajo y protocolos de seguimiento que les permitan liberar el efectivo “atrapado” en las ineficiencias operativas de la cadena de valor. Asimismo, esta dinámica de trabajo pone el foco en los siguientes aspectos:
Por su parte, los Key Parameters Indicators en capital circulante son datos que cada vez tienen mayor relevancia, tanto para inversores como para entidades financieras, para medir la gestión de la empresa y la eficiencia financiera, puesto que tienen en cuenta la estabilidad de la cadena de valor.
De este modo, la gestión del capital circulante ha dejado de entenderse exclusivamente desde el departamento financiero y requiere de la involucración de todas las áreas de la compañía para garantizar la integridad de la cadena de suministro. Esto requerirá de la revisión de las políticas de riesgos, la revisión de procesos en la adopción de clientes, el planteamiento de suministros alternativos o la planificación de la compra. Todo ello más allá de un buen marco de trabajo en la eficiencia de los procesos y plazos de cobro y pago y, por encima de todo, una necesaria visibilidad del ciclo de conversión de caja que dé a la dirección el instrumento de toma de decisión para que pueda adaptarse a las incertidumbres del mercado.
En el actual contexto de marcada incertidumbre, carecer de este enfoque global del capital circulante en la compañía puede suponer tener o no una ventaja competitiva frente a sus competidores. Esto se debe a que se implementen mejoras procedimentales y contractuales aprendidas de las “Best Practices” del mercado que, con la ayuda de la tecnológica, permite detectar holísticamente las prácticas de optimización de los tres ciclos generadores de caja de la compañía. Por esta razón, se debe buscar la colaboración de los diferentes responsables departamentales, coordinados por el equipo financiero, para implementar los protocolos, el control y los procesos que exijan la entrega de resultados y la ejecución del trabajo contra métricas de capital de trabajo.
En definitiva, con todos los procesos optimizados, donde el crecimiento de la compañía es financiado a coste cero por la propia eficiencia de los procesos operativos, podremos determinar: las alternativas de financiación que hay en el mercado, si se necesita capital adicional y estudiar qué soluciones ayudan a dar fluidez al flujo de caja de clientes y/o proveedores y reducen el riesgo. A esta cultura en torno al efectivo, el equipo financiero podrá tomar mejores decisiones, ya que podrá valorar el porfolio de clientes y su histórico. Así como la necesidad de estructurar los contratos de una forma u otra para permitir la cesión de los derechos de crédito futuros, y cómo se verá afectado el Balance y la rentabilidad de la compañía en todo momento.
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