Los mitos de la nueva era de la automatización
El potencial de la tecnología, al integrarse en nuestros procesos, nos lleva a un cambio de paradigma.
19 diciembre, 2024
4 min
Las organizaciones hoy en día se enfrentan a cambios y disrupciones sin precedentes que dificultan la viabilidad de las operaciones en los próximos años. La consumerización, la aparición de nuevos requerimientos regulatorios, la volatilidad de los precios, un panorama industrial en constante evolución debido a las operaciones de M&A, y la tendencia cada vez mayor a negociar precios en base a resultados son algunos aspectos clave que obligan a los directores de Compras a reflexionar y replantear sus estrategias. En este sentido, los directores generales (CEOs) esperan de la función de Compras que asuma mayores responsabilidades y un rol más estratégico dentro de sus organizaciones, para hacer frente a los retos actuales y facilitar la consecución de sus objetivos estratégicos.
En medio de esta disrupción, es momento que los CPOs (Chief Procurement Officers) sean innovadores, den valor a sus funciones, trabajen de forma transversal rompiendo silos y cambien su imagen tradicional de “cost-cutting” a “business-enabling”. Esto solo es viable si se plantea una transformación real que involucre tanto al Comité de Dirección como al resto de los directores, permitiendo que las Compras se conviertan en una palanca estratégica más para alcanzar los resultados de la compañía.
Además, a este contexto global se suman las crecientes tensiones geopolíticas, los “tambores” de la recesión y los elevados costes impulsados por presiones inflacionarias, que está afectando y tensionando las cadenas de suministro.
En esta situación, ¿cómo pueden los CPOs lidiar con el entorno y al mismo tiempo desarrollar una función digital que facilite las aspiraciones de crecimiento del negocio? Los directores de Compras deben tener un pensamiento crítico y reflexionar sobre cómo pueden reconstruir la función, poniendo el foco en el modelo operativo que abarca tanto la prestación del servicio, como los procesos, personas, gobierno, datos y tecnología, al mismo tiempo que dan respuesta a las necesidades de la organización, entregando valor sostenible y asegurando el cumplimiento normativo.
En un mundo en el que la mayoría de las experiencias de compra están disponibles con solo un clic, tanto los clientes como los empleados ya no están dispuestos a aceptar un proceso engorroso y con grandes retrasos.
Los proveedores, los clientes y todos los stakeholders implicados en el proceso de compra requieren plataformas digitales que faciliten la integración extrema, la colaboración de equipos multidisciplinares, un modelo de trabajo ágil y una analítica avanzada de datos, para competir en el entorno actual y adaptarse a los cambios del futuro.
Ejemplos de los aspectos que están marcando el cambio en las áreas de compras:
La habilitación de procesos, políticas y procedimientos fáciles de usar, el aprovechamiento de amplios conjuntos de datos para impulsar la automatización y la analítica, y la potenciación del “self service” en todos los procesos para hacer más con menos son sólo algunas de las disrupciones que se están abriendo paso rápidamente en las organizaciones.
Los directores de Compras que adapten rápidamente sus modelos operativos, redefinan partnerships y modelos de relación con terceros, incorporen con éxito tecnologías y construyan capacidades data-driven podrán hacer frente a la disrupción y convertir todos estos desafíos en oportunidades.
En este sentido, las organizaciones líderes han desarrollado una agenda para hacer frente a la disrupción, poniendo el foco en 7 grandes líneas de actuación:
No todas las organizaciones y sectores están siendo impactados de la misma manera por el entorno actual y por ello los CPOs están priorizando de diferente manera su agenda para adaptar su función de Compras.
¿Qué disruptores nos están afectando más?
¿Qué preguntas y decisiones de negocio debemos anticipar para hacer frente a estos disruptores?
¿Cómo facilitamos a nuestros clientes internos su operación a través de las compras?
¿Cómo hacemos participar a los proveedores para que no se centren únicamente en el coste y la calidad?
¿Cómo utiliza el departamento de compras los conocimientos, las herramientas y las tecnologías externas para obtener mejores resultados?
¿Con qué rapidez podemos aprovechar la automatización para optimizar las compras?
Las organizaciones que abracen la disrupción e incorporen estas 7 líneas de acción en su hoja de ruta podrán transformar el complejo entorno actual en una ventaja competitiva que las diferencie de sus competidores. En este sentido, las empresas que ya están trabajando en la agenda del CPO nos trasmiten cómo han conseguido la capacidad de reasignar los recursos de aprovisionamiento rápidamente en tareas de alto valor, una reducción de los tiempos de gestión internos y una mayor visibilidad de la cadena de suministro que les permite adaptase a las perturbaciones de ésta con mayor eficacia. En definitiva, una mejora en la capacidad del área de Compras para dar respuesta a las demandas del negocio.
Como conclusión, el panorama de las compras ya no es ‘business as usual’. La escala y la velocidad de la transformación requerida para abordar las disrupciones en un entorno VUCA como el actual no tiene precedentes, y una de las claves del éxito es desarrollar un plan, de forma proactiva, sobre cómo la organización de compras puede convertir estos disruptores en ventajas competitivas y palancas de crecimiento.
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