La profundidad y fortaleza de las raíces de la empresa familiar son bien conocidas. Su propósito de sostenibilidad en el tiempo y de aportación de empleo y riqueza a las comunidades en las que están presentes suponen un impulso fundamental a la economía. Prueba de ello es que hoy 9 de cada 10 organizaciones españolas son empresas familiares y crean el 67% del empleo privado, con más de 6,58 millones de puestos de trabajo.
Su crecimiento a lo largo del tiempo se sustenta en superar los obstáculos e incertidumbres, algo que solo es posible a través de una capacidad de adaptación ejemplar. La clave del éxito es el equilibrio entre mantener intactos los valores y el propósito, sin apartar la mirada del largo plazo, pero aplicando la proactividad y la asunción de riesgos para aprovechar las oportunidades que brinda el entorno, por complejo que sea.
Este equilibrio va a ser especialmente clave en los próximos meses, en los que la combinación de desafíos del entorno: – inflación, crisis energética, problemas en cadenas de suministro, alzas de tipos de interés- hace de la incertidumbre la única certeza con la que pueden contar los empresarios familiares.
De este modo, la empresa familiar continúa trazando las líneas maestras de un futuro sostenido y sostenible, con un dibujo claro de qué organización quiere ser, mientras afronta la complejidad del presente. La innovación cobrará así un papel fundamental, para la que las nuevas generaciones tendrán mucho que decir, aportando una visión diferente y ganas de emprender nuevos caminos.
Por ello, los empresarios familiares deberán abordar, si no lo han hecho ya, una cuestión fundamental para garantizar la continuidad -más aún en tiempos inciertos-: la sucesión. En organizaciones cuya razón de ser es trascender de generación en generación, es preciso adecuar la estructura de cara al relevo de la figura del fundador, o de su actual cabeza visible. Es un momento crucial, un punto de inflexión, que, sin embargo, sí es previsible y sobre el que se puede y debe estar preparado.
En este reto de planificar qué pasará el día después de la partida del fundador, una de las claves del éxito es realizar en primer lugar un análisis minucioso del estado actual. Conocer la composición de la familia, su papel en la organización, las relaciones interpersonales y cómo repercuten en la propia gestión permitirá disponer de un punto de partida sobre el que tomar decisiones.
La premisa debe ser en todo momento asegurar la armonía entre los distintos miembros de la familia, situando en el centro de la toma de decisiones el futuro de la compañía. Es preciso realizar una reflexión cuidadosa, que contemple todas las alternativas posibles, teniendo en cuenta cuestiones como las capacidades, habilidades, visión de negocio, liderazgo, etc. Por este motivo, es importante que las nuevas generaciones convivan desde el inicio con los actuales líderes, como forma de contar con el conocimiento que permita poder ponerse al frente de la compañía.
Aunque, en otras ocasiones, la mejor decisión puede ser elegir un sucesor no familiar. Esta opción puede darse por varios motivos: desde que los posibles sucesores no cuenten con las capacidades necesarias y que su participación en la organización no sea adecuada, o que los propios sucesores no quieran tomar las riendas, o simplemente que se considere que es la mejor opción. En este punto, puede ser recomendable contar con un asesor externo que aporte experiencia e independencia en este tipo de procesos.
En definitiva, en tiempos inciertos es fundamental poder mirar al futuro con confianza. Contar con un plan de sucesión permite trabajar en el largo plazo evitando posibles conflictos. Por este motivo, pese a la rapidez que exige el entorno, es crucial hacer una pausa para reflexionar y no dejar a la improvisación el liderazgo futuro de la organización. Trazar una hoja de ruta que aúne esfuerzos para garantizar lo que hace diferente a la empresa familiar: el legado.
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