Empresas familiares: el impuesto emocional de la sucesión

Estas son algunas de esas 8 claves, analizadas en sus intervenciones por Pedro León y Francia y Juan Carlos Ureta, presidente de Renta 4 Banco:

• Gobierno corporativo muy estructurado. Con consejos operativos independientes que hacen avanzar el negocio y consejos de familia que protegen el patrimonio. “Es muy importante separar conceptualmente patrimonio y empresa. Cuando buscas capital, estás evidenciando que has separado eso”, sostiene Juan Carlos Ureta. Con un nuevo liderazgo participativo y humanista frente a un modelo autoritario ya superado.
• Participación activa de miembros ajenos a la familia. En los puestos operativos y como consejeros independientes. El informe KPMG CEO Outlook, como recordó Pedro León y Francia, “identificaba como principal riesgo de sus agendas el riesgo del talento: no atraer el talento necesario para hacer realidad la estrategia de los próximos años”. En la sesión se puso de manifiesto el enriquecimiento que ha supuesto la incorporación de consejeros independientes en las empresas familiares. Marcan un antes y un después.
• Diversidad en el Consejo. Se sigue avanzando en igualdad, pero aún persisten inercias del pasado. “En las empresas familiares hay mucho trabajo por hacer en gobierno corporativo: faltan mujeres y consejeros independientes”, dijo al abrir el foro Ainhoa Grandes, Co-Chair de WCD.
• Mentalidad emprendedora. De empresa familiar a familia empresaria. Hablamos cada vez más de familias emprendedoras que de empresas familiares. Abiertas a la sociedad y a que fluya capital externo. “Cotizar resuelve mejor que los protocolos la sucesión”, dice Juan Carlos Ureta.
• Ser capaces de transmitir nuestro legado a la siguiente generación. El orgullo familiar se tiene que trabajar con protocolos específicos, formación y creación de lazos emocionales. Hacer que las ramas se junten, como esos árboles abrazados que vemos en los parques.

La sucesión ordenada que nunca hubiera aceptado Logan Roy 

Hicieron falta 39 episodios para abordar la sucesión en el imperio mediático de Logan Roy en “Succession”. La serie de tintes shakesperianos de HBO es un crudo muestrario de errores, luchas intestinas e improvisaciones en el proceso sucesorio de las empresas familiares. Todo lo contrario de lo que se escuchó en la jornada protagonizada por las directivas españolas.

Las empresas españolas se anticiparon en los años 80 y 90 y aprobaron protocolos familiares que ordenaron la sucesión y el encaje de los miembros de las familias en los puestos ejecutivos y los consejos. Hay tantas soluciones como empresas, pero en el foro se expusieron varios caminos de éxito. En todos ellos, la base ha sido la planificación, la anticipación y el fortalecimiento de los lazos emocionales y familiares en los sucesores de tercera, cuarta y hasta quinta generación.

Es el caso de Teresa Martín de la Mata, presidenta del Grupo Varma, creado en 1942 por su abuelo, Hilario de la Mata. Ella es la tercera generación. El protocolo familiar se remonta a 1990 y estableció las reglas de la sucesión en un grupo con cinco ramas familiares, así como la estructura del consejo o, en una reforma posterior, la transmisión de acciones. Hoy cuentan con 3 consejeros independientes que presiden las comisiones de retribuciones, auditoría y estrategia y ningún miembro de la familia ocupa en el grupo un puesto ejecutivo.

En Varma, el proceso de sucesión duró una década. Se formó un comité de selección (secretario de consejo, director de Recursos Humanos y un consejero independiente) que guió el proceso de formación de varios miembros de la familia para que estuvieran preparados con un máster y otros estudios. Y se ayudaron finalmente de un cazatalentos.

“Los elegidos fueron dos primos y yo, ellos vicepresidentes y yo presidenta. Por nuestras aptitudes y nuestra complementariedad. Formamos un gran equipo entre los tres. Uno con un perfil más comercial y otro más financiero, yo aporto diseño, creatividad, marca, tengo esa visión más estratégica, de pensar fuera de la caja, más emprendedora”, explica la actual presidenta. “Confío en ellos y me lo paso muy bien con ellos, eso también es importante”, subraya.

La primera generación: la emprendedora

En solo una generación, la primera, Renta 4 ha pasado de ser en 1986 un grupo de brokers a una gestora de activos y patrimonios y, finamente, un banco en 2010. Juan Carlos Ureta encarna el impulso fundacional de las empresas familiares. Su puesto es aún ejecutivo, pero el camino hasta llegar a ser hoy una banca integral de inversión y gestión patrimonial ha pasado por abrirse al exterior.

“Al salir a Bolsa -detalla- queríamos que fuera una entidad relativamente importante, no ser una boutique sino un referente en el mundo de la inversión, que dinamizara el sector financiero español. La idea era que, para hacer todo esto, no podíamos ser una compañía basada en una sola persona. Era bueno cambiar a un modelo abierto, ser una empresa”. La fórmula, en su caso, fue una ampliación de capital. Por eso se aventura a dar un consejo a las empresas familiares: Por eso se aventura a dar un consejo a las empresas familiares: “Empresa familiar: necesitas abrir tu capital, tu gobierno corporativo y tu gestión”, explica.

La 2ª generación: tan cerca, tan lejos

El caso de Eulàlia Planes, consejera de Dispur, el brazo inversor de la familia fundadora de Fluidra, simboliza la separación que se produce a partir de las segundas generaciones entre patrimonio familiar y gestión del grupo. Ella ha pasado por puestos ejecutivos y ha sido consejera del grupo, pero su misión se centra ahora en el family office.

Fundada en 1969 por cuatro familias diferentes, su historia ofrece hitos como la entrada del Banco Sabadell en 2002. En ese momento es cuando se decidió crecer de manera inorgánica, profesionalizar el Consejo, culminando el proceso en 2007 con la salida a Bolsa. “El gran salto se produjo en 2018 con la fusión con Zodiac. Fue entonces cuando las familias pudieron diversificar su patrimonio y se diluyeron muchísimo, prácticamente a la mitad”, explica la directiva. Para ilustrar esa separación entre familia y empresa, cada parte negoció entonces con sus propios abogados.

¿Cómo unir a las familias fundadoras cuando hablamos de hijos y nietos? “Nos reunimos las 4 familias cinco o seis veces al año. Esto ha ido muy bien. Tenemos un pacto de sindicación desde 2007 y lo renovamos cada 3-4 años. Estos foros van muy bien”, sostiene. Mantienen el sentimiento de pertenencia y los lazos afectivos. “Y también ayudan a formarlos como buenos accionistas, como buenos miembros de la familia. Si encima nos sale un buen ejecutivo, ya será bingo”, concluye.

El momento del crecimiento en la 3ª generación: cotizar y fusionar

¿Seguir creciendo de forma conservadora, salvando el patrimonio, o dar el salto? En las empresas familiares siempre surge en algún momento esa disyuntiva. En la jornada se puso en común el caso de la farmacéutica Almirall. Su consejero dominical Antonio Gallardo es un ejemplo de tercera generación: seis familiares que gestionan el sueño hecho realidad por su abuelo hace 80 años tras la retirada de su padre y su tío al Consejo de Familia.

Un consejo donde no se toman decisiones sobre negocio -su misión es la gestión del patrimonio familiar- pero si se entra en materia cuando las operaciones son de relevancia. Como aquel año 2007 en que decidieron salir a Bolsa tras haber completado la fusión con Prodesfarma. La vista ya está puesta “en lo que vamos a dejar a la cuarta generación”, dice el hijo y sobrino de los hermanos Gallardo Ballart.

Unos jóvenes que aún es pronto para aventurar si terminarán trabajando en las empresas del grupo. Ahora es el momento de trabajar con ellos el engagement. El Consejo de Familia revisa cada siete u ocho años el plan de futuro. Porque en las empresas familiares, como destacaron los intervinientes en la jornada, se piensa más en el futuro que en el pasado.

Llega la 4ª generación: cuando la sostenibilidad corre por las venas

El Grupo Saica fue fundado en 1943 por siete socios de los que hoy descienden 89 accionistas. Una de ellas es Susana Alejandro, tercera generación, actual consejera y que asumirá la Presidencia en 2024 en sustitución de su hermano mayor, Ramón. Se abrió un proceso de selección en donde se tuvo muy en cuenta su experiencia en Operaciones.

Su protocolo familiar data de 1987, cuando la segunda generación ordenó el proceso sucesorio. Establece que los miembros de la familia abandonen el consejo cumplir los 75 años, y a los 65 los puestos operativos. En 2006 revisaron el protocolo y desvincularon el consejo del holding del de la operativa. Además, los jóvenes accionistas de la cuarta generación disponen ahora de un programa de formación y de refuerzo de los vínculos personales entre decenas de herederos que tiene ya lazos muy lejanos entre ellos.

La sostenibilidad ha sido piedra angular de su actividad desde 1943. Los fundadores, al reciclar el cartón de embalaje, no sospechaban que décadas después ese proceso tan natural en su industria sería replicado en todos los sectores. “Para nosotros hablar de crecimiento es conseguir que nuestros clientes hagan vertido cero. Llevamos 80 años haciendo economía circular. Es tan transversal que no tenemos comisión de sostenibilidad”, explica Susana Alejandro.

El desafío al que se enfrentan hoy es descarbonizar sus procesos productivos, rehenes hasta ahora de un uso intensivo de energía térmica. La solución pasa por las calderas de biomasa, ya en marcha en Francia, o por el hidrógeno, en sus plantas de Reino Unido.