Seis preguntas para hacer del talento una palanca de crecimiento
El talento escala posiciones en las agendas corporativas. Estas son las 6 preguntas que debes hacerte.
2 noviembre, 2023
6 min
Las empresas sitúan los criterios ESG como una prioridad estratégica que impulsa el crecimiento. Pero dos tercios de las organizaciones no se sienten preparadas para abordar esa transformación. ¿Qué puede hacer el área de Personas para liderarla y cumplir al mismo tiempo el tsunami regulatorio que se avecina?
En una nueva sesión de The Power Talks, “ESG: Retos y oportunidades para la Dirección de Personas”, organizada por KPMG en España y la Asociación Centro de Dirección de Recursos Humanos (CENTRHO) se ofrecieron algunas claves del impacto de los criterios sociales, medioambientales y de gobernanza en la función de recursos humanos.
Según el último informe global KPMG CEO Outlook, el 72% de los consejeros delegados ha incorporado los criterios ESG a sus empresas y ya están generando valor. “ESG es una gran prioridad para las compañías. Aporta valor, les ayuda a crecer y es una estrategia corporativa que va a evolucionar e ir a más. Pero para el 63% de estos CEO, sus organizaciones no están aún preparadas para abordar esa transformación. Nos preguntamos qué podemos hacer desde la Dirección de Personas”, dijo Cristina Hebrero, Socia responsable de People & Change Consulting de KPMG en España.
Las siglas ESG están llevando a las organizaciones a una profunda transformación cultural. Las tendencias globales detectadas en el informe de KPMG The Future of Humar Resources: From Flux to Flow apuntan a un nuevo paradigma de la gestión del talento. El 61% de las empresas que participaron en el informe, como remarca Olga Rincón, directora de People & Change Consulting de KPMG en España, “están revisando la propuesta de valor al empleado como respuesta a estos retos ESG y del mercado laboral”.
¿Cómo impulsar la transformación ESG desde el área de Personas? Hay 8 áreas críticas a la hora de alinear las políticas de Recursos Humanos con las ambiciones sociales y medioambientales: la cultura (es un habilitador para que las organizaciones impulsen sus estrategias), la diversidad, la inclusión, el equilibrio entre vida profesional y personal, la sostenibilidad, bienestar del empleado, el diseño de la carrera profesional y el modelo de liderazgo.
En ese sentido, se puede avanzar en distintas iniciativas de gestión sostenible de las personas:
1 Una historia que inspire el cambio. Hay que crear una cultura basada en los principios ESG, pero para ello hace falta desarrollar un storytelling con propósito y una propuesta de valor al empleado que incorpore esos compromisos sociales, ambientales y de gobernanza.
2 Un líder para allanar el camino. Nos dirigimos hacia un liderazgo sostenible. Hablamos de personas preparadas que dirigen con el ejemplo y fomentan esos principios en su comportamiento y el de sus equipos.
3 El empleado importa. Hay que trasladarlo al día a día. Que el empleado sienta que su organización impulsa iniciativas de cambio y puede desarrollar las capacidades necesarias para su puesto (upskilling y reskilling). Definiendo itinerarios y planes de aprendizaje específicos en para ESG.
4 Trabajo con propósito. Las organizaciones deben construir una marca de empleador atractiva para el talento con una idea clara de lo que ofrece a la sociedad. Con un foco especial en inclusión, diversidad y equidad y promoviendo el bienestar físico y mental de las personas.
5 Medir y mejorar. A medida que nuestros procesos y políticas de personas se adaptan a esos criterios, es importante medir y mejorar, pero no solo con ese objetivo de reporting y cumplimiento de la regulación, principalmente los aspectos recogidos en el CSRD y vinculados a los procesos de personas. En este sentido, los nuevos requerimientos de divulgación ESG va requerir evolucionar el modelo de analítica de datos y de reporting en materia de Personas, dado que como veremos más adelante, requiere contar con KPI’s, en distintos ámbitos: desarrollo, formación, condiciones de trabajo, bienestar, etc. tanto para empleados de la compañía como para empleados de la cadena de valor. Un ejemplo: Porcentaje de empleados y empleados de la cadena de valor que han participado en procesos de gestión del desempeño y desarrollo profesional desglosado por categoría de empleado y por sexo.
el número medio de horas de formación por persona para empleados y no empleados, por categoría de empleado y por sexo
La normativa europea va en la dirección de impulsar la calidad de las políticas de gestión. Nos tenemos que peguntar si tenemos los roles y la tecnología necesarias, si existen los controles adecuados y si la información es verdaderamente accesible a los grupos de interés.
El tsunami regulatorio en materia de sostenibilidad tiene su epicentro en la Directiva de Informes de Sostenibilidad Corporativa, conocida por sus siglas en inglés, CSRD. Su inminente implantación a lo largo de 2024 y 2025 requerirá transformaciones transversales en las empresas, primero en las grandes y posteriormente en las Pymes.
Buena parte de ese cambio en las reglas de juego recaerá en la Dirección de Personas. Pero la directiva UE 2022/2464 no es la única norma que afecta hoy en materia ESG. Estas son las otras 3 que más impacto generan en el área, según Aixa del Olmo, Manager de Sostenibilidad y Buen Gobierno de KPMG en España:
La CSRD prevé más de 1.000 requisitos de información ESG tanto cuantitativos como cualitativos. A los que se añadirán con el tiempo los requerimientos sectoriales. Al área de Personas impactan especialmente los Sociales S1 (plantilla propia) y S2 (trabajadores en la cadena de valor) y los de Gobernanza G1 (conducta empresarial).
Estas son las cuatro claves de esta directiva para el área de Personas:
Los estándares de requerimientos se subdividen en temas, pero en la realidad todos están muy interrelacionados. A la Dirección de Personas le va a tocar entrar no solo en la gestión de los recursos humanos, sino en indicadores de la cadena de valor o la gobernanza que también van a afectar al reporte de la función de personas. Además, Personas tendrá que dar formación a toda la compañía sobre estos requerimientos. Como señala Cristina Hebrero, socia responsable de People & Change Consulting de KPMG en España, la regulación en materia ESG no está terminada y “nos obliga a una continua formación y reskilling en las organizaciones”.
El reto es obtener información en ámbitos que permanecían ajenos a las operaciones directas. El alcance es mayor y abarca a toda la cadena, no solo en materia medioambiental sino social. “Va a suponer un gran cambio en los procesos de recogida de la información”, según la Manager de Sostenibilidad de KPMG. Las métricas sobre conciliación, brecha salarial o carrera profesional se extenderán a todo el ecosistema externo de la compañía y hoy esos datos están aún desagregados.
La Dirección de Personas parte con la ventaja de llevar años recopilando información para el informe de sostenibilidad y el reporte no financiero. La tendencia es que la información requerida por la directiva paulatinamente tenga la misma calidad de aseguramiento que la información financiera. “No podremos trabajar como hasta ahora en el reporte, de una forma más informal. Iremos hacia un sistema obligatorio de verificación independiente que terminará como en la información financiera”, explica Aixa del Olmo.
Hasta ahora la Dirección de Personas analizaba la materialidad simple: los impactos de la compañía en el entorno. El gran cambio de la directiva es que también abarca el impacto del entorno en el negocio. No gestionar esas implicaciones y medirlas puede suponer un riesgo para la empresa.
¿Cómo viven las empresas españolas esta presión regulatoria? La jornada permitió escuchar el testimonio de dos empresas centenarias: Alsa y Galletas Gullón. Para el director Corporativo de Gullón, Francisco Hevia, pertenecer al sector agroalimentario y ser una empresa familiar es una ventaja a la hora de abordar la sostenibilidad.
“En una empresa familiar el propósito se ve de una manera diferente. Está en la voluntad de una familia de construir una empresa, su responsabilidad de liderarla hasta que la siguiente generación la recoja y entregar ese legado en mejor condición de cómo la recibieron, desde el cuidado a las personas y el medio ambiente”, explicó el responsable de la empresa de Aguilar de Campoo.
Ruth Hernández, directora de Personas y Cultura de Alsa, parte también de la ventaja que supone el propósito social de la compañía desde su fundación: permitir a las personas viajar en transporte público. Cien años después, Alsa tiene el compromiso de ir renovando su flota, de más de 6.000 autobuses, por vehículos más sostenibles (eléctrico, hidrógeno,…). “Si el propósito de tu compañía es sostenible, es mucho más fácil todavía”, señaló.
La sostenibilidad debe formar parte de la cultura de la compañía y materializarse en el día a día y en cada empleado porque, como ella dice, “el director de sostenibilidad, solo, no hace nada”. En su caso, la clave para el área de Personas está en trabajar sobre cuatro pilares: salud y bienestar, planes de carrera, liderazgo sostenible y diversidad e inclusión.
Uno de los problemas más citados en la jornada fue la dificultad de encontrar talento especializado en el reto ESG. Porque “una cosa es que tengamos nociones generales para gestionar y otra que necesitamos expertos, por ejemplo, en reporting, como hemos visto antes. Se necesitan expertos y no hay tanta oferta especializada para desarrollar estos conocimientos. Y en el ámbito de atracción de talento, es importante que la sostenibilidad forme parte de la propuesta de valor, porque los propios candidatos te piden que seas sostenible. Tú no les entrevistas, te entrevistan ellos a ti”, explicó Ruth Fernández.
Para Francisco Hevia, el propio empleado, como ciudadano, tiene interiorizada la conciencia social y ambiental. Por eso asume con naturalidad las estrategias de sostenibilidad. Lo que es más difícil es “desaprender” la forma en que se han gestionado hasta ahora las compañías: “Les hemos culturizado en que lo único importante es el resultado económico de la compañía. Les hemos generado unas dinámicas de trabajo que obvian otras cosas. En el momento en que tú le haces ver lo importante que es la sostenibilidad para la compañía, ese engagement se produce automáticamente”.
Para el responsable de Galletas Gullón, todo el entramado de la sostenibilidad se tambalea si la propiedad y la dirección no están alineadas y entienden perfectamente las implicaciones del cambio. “Todos los ámbitos de gestión de la compañía tienen que entrar en el concepto. No vale que hagas un trabajo muy profundo en criterios ESG en la gestión de personas y no lo hagas en la gestión de la cadena de valor. Genera dobles velocidades dentro de la organización y eso te puede llevar a descarrillar en el sistema”, advirtió.
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