Seis preguntas para hacer del talento una palanca de crecimiento

Especial atención requiere la adaptación que precisa la compañía a la transformación digital y sostenible. Es necesario pensar en el futuro e identificar qué nuevas líneas de negocio se van a abordar, qué innovaciones en productos y servicios se desean acometer, cómo los avances en la tecnología van a impactar en los procesos y en los puestos de la organización. Una vez realizado este análisis, se podrán identificar con mayor facilidad las competencias que será necesario desarrollar o incorporar.

Las empresas españolas presentan un amplio margen de mejora en este aspecto: como pone de manifiesto el informe ‘Caminos que convergen’ realizado por KPMG en colaboración con la Fundación Princesa de Girona, a pesar de que la mayoría de las empresas encuestadas conocía con claridad los roles y capacidades que necesitaba para abordar los retos del futuro, una de cada tres no dedicaba esfuerzos a esta tarea de forma sistemática.

2. ¿Mi organización está impulsando las competencias y habilidades de los empleados?

Las compañías tienen la responsabilidad de impulsar el desarrollo de las competencias y habilidades de sus equipos a través de iniciativas de upskilling y reskilling. De este modo, facilitará su crecimiento profesional, potenciará su empleabilidad y, con ello, contribuirá a generar prosperidad para el conjunto de la sociedad. Por tanto, es urgente promover iniciativas de formación y culturas de aprendizaje continuo, que planteen itinerarios de desarrollo concretos en función de las capacidades del empleado, sus objetivos de crecimiento y las necesidades de nuevos conocimientos y capacidades del negocio.

En este entorno cambiante e incierto cobra especial relevancia la idea de aprendizaje a lo largo de toda la vida. Basado en el principio de que las personas ya nunca pueden dejar de aprender, este concepto pone de manifiesto la necesidad de adquirir y actualizar competencias y habilidades continuamente para dar respuesta a nuevas circunstancias y desafíos. En consecuencia, es preciso generar en la compañía una cultura que impulse la capacidad de aprender a aprender.

Además, no se puede obviar que la transformación digital y sostenible trae consigo oportunidades de crecimiento, pero también nuevas amenazas. Una fuerza de trabajo con las competencias y habilidades a la vanguardia de las tendencias de mercado permite explorar nuevas vías de crecimiento a la vez que reduce la exposición de la compañía a determinados riesgos.

3. ¿Mi organización dispone de los canales que permiten conocer las necesidades y expectativas de los profesionales?

El primer paso para diseñar una política de atracción y fidelización del talento es conocer cuáles son las necesidades y expectativas de los profesionales de la compañía. Y para ello es necesario poner a disposición de los empleados canales que garanticen una comunicación bidireccional y la escucha activa (es decir, que las expectativas y necesidades que comuniquen los profesionales impulsen el desarrollo de acciones concretas dentro de la compañía). Estos canales, además, servirán para comunicar a los profesionales los objetivos y planes de negocio, así como las posibilidades de desarrollo y formación dentro de la compañía, lo que redundará en una mayor transparencia.

Satisfacer las necesidades y expectativas de los empleados no es una tarea sencilla, ya que implica atender a los distintos intereses que coexisten dentro de la compañía.  Además, en los últimos años, la pandemia (con los cambios que generó en los modelos de trabajo) y la entrada de la generación Z en el mercado laboral han variado las prioridades de los empleados. De hecho, aunque sigue siendo crucial, la retribución “compite” actualmente con otros factores como la flexibilidad, el bienestar o las posibilidades de desarrollo a la hora de atraer y fidelizar el mejor talento. En consecuencia, la propuesta de valor al empleado deberá sintetizar la visión y el compromiso de la empresa en cada uno de estos factores.

4. ¿Promuevo la diversidad e inclusión en mi compañía?

La diversidad, la inclusión y la igualdad se han consolidado como factores de atracción y desarrollo de talento. Como destacó Juanjo Cano en la última edición del Congreso Nacional de Empresa Familiar, “el sentimiento de pertenencia a una organización radica principalmente aquí: en que un profesional comparta los valores de la compañía, que se sienta integrado en un equipo en el que pueda aportar y aprender, y ser reconocido por ser quien es”.

Además, los equipos diversos e inclusivos son en sí mismos una fuente de crecimiento: la convivencia de personas de distintas edades, género, orígenes, formación y experiencias genera distintos puntos de vista y conocimiento que, a su vez, impulsan la competitividad de la firma.

No cabe duda de que las empresas han dado pasos decididos para integrar la diversidad, la inclusión y la igualdad en la realidad corporativa. Sin embargo, los líderes empresariales consideran que se podría haber hecho más: en España, más de la mitad de los primeros ejecutivos entrevistados en el informe CEO Outlook afirma que el ritmo al que se ha avanzado ha sido demasiado lento.

5. ¿Cómo se percibe el compromiso de mi empresa con la comunidad?

Precisamente, un factor que ha contribuido a que las empresas se conciencien sobre la importancia de la diversidad, la inclusión y la igualdad ha sido el escrutinio de los grupos de interés sobre su actividad. Reguladores, inversores, clientes y ciudadanos son cada vez más exigentes con la contribución del sector privado en los retos comunes que afronta la sociedad.

En este contexto, el propósito de la compañía, es decir, la contribución de una organización hacia la sociedad, se consolida como guía de su actividad. Un propósito que condensa tanto los valores de la compañía como su compromiso por el progreso y la prosperidad de todos.

Para que ese compromiso sea real, las iniciativas medioambientales, sociales o de gobernanza deben estar alineadas con los valores y el negocio de sus compañías y además deben estar asociadas a objetivos y métricas concretos, que permiten hacer un seguimiento de su evolución y garanticen la transparencia en la comunicación de su desempeño.

En una estrategia de talento, esta transparencia actúa como motor de atracción y fidelización, ya que los profesionales prefieren trabajar en compañías con valores similares a los suyos y que tengan un impacto positivo en la sociedad.

6. ¿El equipo directivo está comprometido con el impulso del talento?

La figura del líder empresarial y del equipo directivo es clave en toda estrategia de talento: en primer lugar, porque ellos personifican y deben ser ejemplo de los valores de la compañía y, además, porque son ellos los que deben garantizar que las iniciativas vinculadas al talento cuentan con los fondos y recursos necesarios y los que deben designar a sus responsables.

Ese papel de referentes los convierte en fuentes de generación de confianza para los profesionales de la organización. Por ello es necesario ejercer un liderazgo cercano a través de canales que posibiliten una comunicación transparente y directa.

Este rol de generadores de confianza es aún más relevante ante la transformación que está experimentando la realidad empresarial, impulsada por tecnologías disruptivas como la inteligencia artificial generativa.

Como señaló Juanjo Cano en el Congreso Nacional de la Empresa Familiar: “generar confianza, y más en momentos de incertidumbre como el actual, es la clave para atraer y fidelizar el mejor talento”.