La gestión del talento senior como reto para las organizaciones españolas

Cada estilo de liderazgo viene determinado por la generación del líder, donde vemos una predominancia en cuanto a puestos de liderazgo en la generación Baby-Boomer (nacidos entre 1945-1965) y la generación X (nacidos entre 1965 y 1981). A raíz de esto, estos colectivos deben adaptar y ajustar su estilo de liderazgo y gestión y hacerlo extensivo a las exigencias y demandas de aquellas generaciones más jóvenes.

El liderazgo orientado a las nuevas generaciones

Fiel ejemplo de la diferencia generacional podemos observarlo en aquellos colectivos que se han incorporado al mercado laboral de forma más reciente, como la generación Millennial (nacidos entre 1982-1996) o la generación Z (nacidos entre 1997 y 2010). Estas generaciones dan mayor valor que sus predecesores a factores como el feedback espontáneo y recurrente. Ante este reto, los líderes deben adaptar la periodicidad de sus conversaciones de desarrollo para que los más jóvenes puedan sentir la relación de equipo de una manera más directa y horizontal.

En el lado contrario, los colectivos más Seniors, otorgan mayor peso a la capacidad de transferir su conocimiento y experiencia a las generaciones más recientes. Esto implica a las organizaciones poder darles la oportunidad de llevar a cabo esta misión, a través de diferentes iniciativas como sesiones de mentoring con profesionales más Junior, tutorización de empleados recién incorporados o participación en proyectos estratégicos que les permitan aportar su visión transversal de la organización.

¿Qué debe tener el líder de hoy?

Los líderes de hoy deben incorporar competencias interpersonales en la gestión de sus equipos multigeneracionales, para ayudarles a ser una figura más inclusiva, empática y comprometida con el equipo y la diversidad. A continuación, detallamos las principales competencias para la gestión de equipos multigeneracionales:

1. La comunicación: poder transmitir de una manera honesta y transparente lo que la compañía espera de cada persona.
2. Escucha activa: escuchar lo que la otra persona quiere contar, preguntar y aportar, generando una trazabilidad del relato aportado (a través de planes de acción, debate y visión constructiva).
3. Fomento del trabajo en equipo: crear equipos empoderados, dónde el líder posee una visión de equipo global y los miembros se sienten parte del resultado global.
4. Reconocimiento: dar reconocimiento sincero y feedback constructivo, de forma recurrente y holística.
5. Desarrollo: impulsar las carreras profesionales de las personas del equipo, alineado con las necesidades formativas (a nivel hard y soft) que puedan existir.
6. Conciliación: facilitar la conciliación a partir de las expectativas y necesidades de cada persona, creando modelos de trabajo flexibles y que permitan la adaptabilidad de cada empleado.

Desmontar los sesgos y prejuicios del talento senior

Un rol clave en la diversidad generacional y que ocupa un lugar de mención especial, es el Talento Senior. Este colectivo se enfrenta, en numerosas ocasiones, a sesgos y prejuicios generados, en la mayoría de ocasiones, de forma inconsciente por las nuevas generaciones. Ante esto, es necesaria una puesta de valor por parte de las organizaciones a través de una mejora de la experiencia de estos empleados.

Para lograrlo, debemos centrarnos en la estrategia de diversidad, equidad e inclusión (De&I), como fuente y origen de las políticas e iniciativas dirigidas a la promoción del talento senior, así como en adaptar y potenciar la propuesta de valor al empleado (EVP), haciéndola extensiva a este colectivo. Pero, ¿cómo conseguirlo? Estas son algunas propuestas de mejora de la experiencia del talento senior en la organización:

1. Flexibilidad, tiempo y hábitos saludables: disponer de tiempo para realizar actividades de tutorización y reducir horas de trabajo para realizar proyectos transversales con otras generaciones.
2. Transparencia e información: facilitar información de manera honesta y tener visibilidad sobre lo que la organización espera de ellos a nivel técnico y formativo.
3. Reconocimiento: sentir que la organización valora la experiencia y los años de servicio.
4. Plan de desarrollo: conversar sobre la motivación de cada persona para poder elaborar planes de desarrollo y de carrera tanto verticales como horizontales.
5. Transferencia del conocimiento y experiencias: involucración de este colectivo en programas de mentoring a generaciones más jóvenes que puedan verse beneficiadas de este talento senior.
6. Reverse mentoring: de la misma forma que las generaciones más jóvenes pueden recibir beneficio de la experiencia de empleados Senior, estos últimos pueden verse beneficiados de habilidades predominantes en las nuevas generaciones, como el uso de las tecnologías y su aplicación al ámbito laboral.

Así, podemos determinar que la diversidad generacional es necesaria y rica para las organizaciones por la entrega de valor tanto a los equipos como en la sociedad. La Dirección de Recursos Humanos de las organizaciones no debería pasar esto por alto, e incluir y definir palancas para garantizar la convivencia generacional entre sus objetivos estratégicos de gestión de personas, así como brindar a los líderes herramientas y conocimientos para la gestión multigeneracional.