Respuesta. Efectivamente, se ha producido un cambio por el que la confianza tiene una importancia cada vez mayor y, en consecuencia, la reputación se convierte en foco estratégico de las organizaciones. No podemos olvidar que sin confianza no hay relaciones profesionales, institucionales, comerciales e incluso personales.

El punto de inflexión al que estamos asistiendo es resultado de la unión de distintas fuerzas. Por un lado, los ciudadanos de todo el mundo hemos vivido un antes y un después con la pandemia de COVID-19, un periodo extremadamente complejo en el que las empresas actuaron de forma decidida y decisiva. Pusieron a disposición de la emergencia sanitaria su producción, su logística, actividad y recursos, una acción que tuvo como principal consecuencia la ruptura del círculo negativo de desconfianza que se inició con la quiebra de Lehman Brothers en 2008. Prueba de ello es que desde 2020 en el Barómetro de Confianza de Edelman las empresas comienzan a aparecer como las principales generadoras de confianza a la población, en una tendencia positiva que todavía hoy se mantiene.

A este factor se une el malestar de la ciudadanía tras la salida de la pandemia. En un inicio, todos esperábamos que tras la COVID-19 se iba a producir un cambio positivo, una mayor cohesión social, colaboración y solidaridad, además de una mejora del contexto económico y una rápida recuperación. Pero lo que vivimos fue la guerra de Ucrania, la inflación y la ralentización del crecimiento económico, que han generado un evidente malestar en la población. En este tipo de contextos, existen fuerzas que actúan como multiplicadoras de este malestar, como son movimientos o partidos populistas e incluso algunos medios de comunicación, y otras fuerzas que tienden a la cohesión, como son el tercer sector y las propias empresas. Pero entre estas últimas hay una importante diferencia, y es que las empresas, a diferencia del tercer sector, no se perciben como organizaciones con intencionalidad, sino con la capacidad, conocimientos y recursos como para aportar. Por eso, las empresas que sepan leer y aprovechar este contexto tienen ante sí una gran oportunidad.

R. En la actualidad, en el ámbito de la reputación, se distinguen tres tipos de compañías según la relación que mantienen con sus beneficios. En primer lugar, se encuentran aquellas que se engloban en el denominado ‘profit first’, y que tienen como único objetivo crear el mayor valor posible para un único stakeholder, que son sus accionistas. Este tipo de organizaciones no tienen en cuenta los intangibles, ya que los únicos objetivos que se marcan son financieros y no se tienen en cuenta ámbitos como la reputación y la confianza.

En el segundo grupo nos encontramos las compañías que denominamos ‘profit and society’, que son aquellas que han comprendido que la sostenibilidad en el tiempo pasa por crear valor y distribuirlo de forma equilibrada con todos los grupos de interés. Son compañías que han abandonado la mirada cortoplacista para poner el foco en la creación de valor a largo plazo, una idea que está indisolublemente unida al cuidado de los intangibles. Esta teoría de los stakeholders, que nació en 1984, por suerte está calando cada vez en más compañías de todo el mundo.

Por último, están las empresas que se engloban en el ‘society first’: son aquellas que han entendido que quien da una mejor respuesta a las expectativas de la sociedad genera riqueza y valor. Aunque este grupo es más aplicable a las empresas medianas y familiares, por los requisitos tan complejos que conlleva.

R. La Comisión Europea ya ha advertido del enorme impacto que va a traer consigo la Quinta Revolución Industrial, en la que tecnologías como la IA o la robotización van a abrir un mundo de posibilidades a las empresas para personalizar la oferta, mejorar exponencialmente la experiencia de clientes y consumidores y, sobre todo, generar un punto de inflexión con la colaboración entre humanos y robots. Este nuevo entorno de colaboración, en el que la finalidad para las empresas va a pasar por impulsar una revolución centrada en las personas, también va a suponer una disrupción para los intangibles.

Porque, precisamente, la tecnología va a requerir aún más una diferenciación a las compañías por cómo y por qué hacen las cosas, más allá del ‘qué’. Por tanto, los factores clave de la reputación como la sostenibilidad y el buen gobierno, el cuidado de los empleados, la innovación y un liderazgo responsable se convierten en los cinco pilares que sostendrán la reputación de las organizaciones y crecerán en relevancia en el marco de esta Quinta Revolución Industrial.

R. Lo primero es preguntarse: “¿qué debo transformar para navegar hacia el futuro con éxito?”, y la respuesta pasa por levantar la mirada. Muchas veces las organizaciones se comportan como si estuvieran dentro de un acuario, en el que la realidad que viven y perciben se confunden con la realidad de la calle. Las empresas han de entender que están en un océano, en un ecosistema con múltiples grupos de interés, y que confianza y reputación han de gestionarse desde la escucha sobre los juicios y percepciones que tienen sobre ti aquellos de quienes depende tu futuro. Porque es así: si las empresas consiguen mejorar sus juicios y percepciones, se producen comportamientos favorables, aumenta la inversión, las recomendaciones para adquirir productos y servicios, el mejor talento quiere formar parte de la organización, etc.

Para conocer esta realidad, la clave está en desarrollar herramientas de escucha permanente, que no solo permiten conocer los juicios y percepciones sino algo todavía más importante: conocer y gestionar las expectativas de todos los grupos de interés. Unas expectativas que, además, son cada vez más cambiantes y exigentes, pero que, si se aborda de la forma adecuada, enriquecen y sostienen el propósito y valores de la organización.

Este punto de enriquecer el propósito y no redefinirlo constantemente es muy importante. No debemos olvidar que el propósito es la herramienta más poderosa de una entidad: sobre él se ancla su identidad, quién es la organización, para qué existe. Por ello, no tiene sentido definir un propósito para los grupos de interés, sino que debe hacerse “con” ellos, creando un ecosistema de creencias compartidas entre la dirección de las empresas, sus clientes, empleados y la sociedad en su conjunto.

R. El propósito es algo que está vivo, tiene que ir adaptándose, que no modificándose. Por ejemplo, el propósito de las marcas de automóviles hace unas décadas se centraba en la seguridad, entendiéndose como seguridad mecánica, y ahora ese término se vincula más con una relación de confianza, de vínculo seguro con la marca. El propósito es el mismo, pero cambia la forma de comunicarlo.

Para conjugar estas visiones de corto y largo plazo, hay que dar vida al propósito a través de dos enfoques: internamente, definiendo los valores y cultura de la organización, y externamente, dándole vida a través de la marca. El propósito es transversal, por lo que ha de sobrepasar los silos en los que las empresas se sustentan y tocar a todos los departamentos. Cuestiones como la innovación, la sostenibilidad, la ética y el buen gobierno no pueden desarrollarse en silos y con un enfoque vertical, sino con métricas compartidas y con sistemas de remuneración que tengan en cuenta y sean coherentes con la consecución de estos objetivos en el ámbito de los intangibles.

Las organizaciones han de tener claro que la reputación es una moneda de dos caras, y los mismos pilares que permiten construir una buena reputación son los que la pueden destruir. Es decir, pueden sufrir crisis reputacionales por no contar con una buena política comercial, por el trato hacia los empleados, por unas inadecuadas políticas de sostenibilidad y, por supuesto, por todo lo relacionado con el ámbito legal, ético o el buen gobierno.

El enfoque, por tanto, ha de ser proactivo: siempre van a existir cambios en el contexto, riesgo de crisis y cambios de expectativas y necesidades. Pero si tú como organización has hecho un trabajo previo de identificación de riesgos, asignando casa riesgo a un risk owner’ dentro de la organización y cada uno de los pilares de la reputación como posibles fuentes de riesgos, entonces cuentas con una organización más resiliente. Porque cuando una crisis de reputación estalla, ya es demasiado tarde, y solo se puede gestionar para salir lo menos dañado y lo más rápido posible. Y las empresas que consiguen salir fortalecidas de estas crisis son las que ya habían realizado un trabajo previo sobre su cultura reputacional.

Por este motivo, en la actualidad muchas compañías ya están formando a sus empleados en reputación, sensibilizándoles con el rol que cada uno tiene en la construcción y cuidado de la reputación, sobre cómo una buena reputación no solo favorece a la organización sino a su propia carrera y futuro profesional.

R. Si hoy todavía existe cierta simetría entre la información que tú tienes y la información que tienen los demás sobre ti, eso va a desaparecer por completo en un futuro. Debemos entender que las compañías somos cada vez más una caja de cristal que es visible desde todos los puntos de vista, lo que obliga a interiorizar que, si no quieres que algo sea visible, no puedes hacerlo. Esta idea se acelera con la tecnología y con la inteligencia artificial. No solo tenemos un arma de destrucción masiva en nuestros teléfonos inteligentes, sino que eso se va a multiplicar y, por lo tanto, la necesidad de transparencia y no de un reporte tradicional por exigencias regulatorias, es algo permanente y un elemento de diferenciación clarísimo frente a tus competidores.

Es aquí donde entra en juego el responsable de comunicación, cuya labor ha evolucionado hasta convertirse en el responsable de intangibles. Porque, cuando hablamos de la reputación, propósito, marca, sostenibilidad, asuntos públicos, hablamos de cosas que van más allá de la comunicación y ser responsable de estos intangibles va bastante más allá de lo que entendíamos tradicionalmente por este puesto.

En nuestro caso, cuando hemos ido a buscar una persona para este rol, hemos visto que se trata de un perfil escaso, lo que nos ha llevado a crear una formación específica. Así fue como creamos con ESADE lo que en un principio llamamos el Global Chief Communication Officer pero que hace dos años ya hemos denominado Chief Corporate Officer. Porque se trata de una tarea transversal que ha de aportar conocimientos específicos y expertos al comité de dirección sobre comunicación, pero también sobre propósito, marca y asuntos públicos. Y ayudar con sistemas de inteligencia y de escucha a la narrativa de la sostenibilidad. Porque, para ser percibido como una empresa con productos sostenibles, que trata bien a sus empleados etc. necesitas comunicar de forma adecuada la sostenibilidad y el communication framework de primer nivel con el que te nutres para todo esto es el propósito.

La empresa necesita una persona que le guíe en la metodología adecuada para definir el propósito y para implantarlo, para que no caiga en el error de hacer un ejercicio vertical. Y al mismo tiempo, necesita de esa misma figura para que cuide del propósito y que no se evapore cuando haya situaciones externas que pongan en peligro la toma de decisiones filtradas por el propósito. Por ello, el responsable de intangibles tiene dos funciones: una técnica de ayudar para definir el propósito interna y externamente y otra, vigilar que el propósito prevalece en la toma de decisiones estratégicas o alertar cuando necesite adaptarse porque las circunstancias han cambiado.

Como bien saben los consejos de administración, sin medir no se puede gestionar correctamente. Por eso, desarrollar sistemas de medición de la reputación fue uno de los principales objetivos de Corporate Excellence, y para ello generamos alianzas con expertos que nos han permitido contar con tres modelos diferentes de medición de reputación, que permiten a las compañías contar con herramientas que les ayuden a conocer y gestionar su reputación.

Además, estos sistemas de medición se desarrollan, como no podía ser de otra forma, en base a los distintos grupos de interés, ya que las empresas no tienen una ‘reputación’ en general, sino que tienen una reputación diferente en cada uno de sus grupos de interés y la gestión de la reputación consiste básicamente en trabajar sobre esas diferentes reputaciones que desvelan planes de acción concretas para su fortalecimiento y para cerrar esas brechas reputacionales. Afortunadamente, las investigaciones realizadas en los últimos años han puesto de manifiesto que los stakeholders juzgan a las organizaciones siguiendo los mismos criterios: lo que cambia es el peso que dan a los distintos factores. Estos factores son lo que llamamos los pilares de la reputación: el trato hacia los empleados, la oferta comercial de la organización, la sostenibilidad, la ética, el buen gobierno, la innovación, los resultados económicos y financieros y el estilo del liderazgo.

En base a estos pilares, se desarrollan métricas por grupos de interés, estableciendo una puntuación en base a la confianza, admiración, respeto y ganas de hablar bien de estos ámbitos. Una vez realizada esta escucha, se transforma en una escala que oscila entre 1 y 100 puntos, y que permite conocer y gestionar la reputación de la compañía en un comité transversal que reúne a los responsables de esas cuestiones en la organización. Es importante que este comité que analiza y desarrolla medidas de mejora de la reputación se reúna varias veces al año, ya que la reputación no es un ente inmóvil, sino que, como hemos comentado, cambia y se transforma en función del contexto y de las expectativas de los grupos de interés.

R. Cada año, desde hace ya nueve, recabamos las tendencias en reputación y gestión de intangibles en la investigación ‘Approaching the Future, tendencias en reputación y gestión de intangibles’, para entender precisamente cuáles son los diez temas que los directivos y directivas consideran los más importantes de cara al futuro. Y, de esos diez, a cuáles dedican más recursos y en cuáles encuentran más dificultades. Si revisamos los del año pasado, la sostenibilidad, el liderazgo responsable (es decir, crear valor a largo plazo para tus grupos de interés y la reputación están entre los cinco primeros). Pero no solo les preocupa el riesgo reputacional, sino cómo gestionar proactivamente la reputación como creadora de valor.

También dentro del top 5 está la comunicación, algo que no se encontraba en esta posición antes del COVID. Y es que los directivos han descubierto la importancia estratégica de la comunicación interna, de la cohesión, de impulsar empresas guiadas por el propósito porque fueron estas las más capaces de establecer sistemas ágiles de decisión y seguir adelante a pesar del trabajo a distancia. Sin duda, fueron las que salieron mejor paradas de la pandemia, pero su éxito y relevancia se ha mantenido después. Porque no es suficiente con hacer bien las cosas si quieres tener impacto en cómo te perciben. Es así como la comunicación se convierte en estratégica también para hacer que otros hablen de ti.

Pero, en contraposición, también es importante destacar aquellas cuestiones a las que los directivos dan menos importancia. Y, en este sentido, en el informe del año pasado vimos que bajaba la importancia que recibían las cuestiones medioambientales. Parece que se ha puesto en pausa el tema climático, y que los directivos no lo consideran palancas de gestión prioritarias para crear valor, sino más de defensa y de cumplimiento. Entonces, para poder responder a cómo será el futuro, los datos del año pasado ya nos decían que en los intangibles está la respuesta para tener éxito en esta Quinta Revolución Industrial y eso es muy positivo.

A ello se añade el contexto en el que nos movemos: en la última edición del Global Risk Report, la desinformación es el primer y gran riesgo a nivel mundial en el corto plazo. Y, en consecuencia, la necesidad de construir confianza se convierte en la principal prioridad. Aquí es muy interesante recurrir al Barómetro de Confianza de Edelman, del que se desprende que en quien más confiamos es en nuestra propia empresa, es decir, en nuestro empleador. Por ello, en un mundo de desinformación, las empresas tienen ante sí una oportunidad clarísima para convertirse en fuentes de información fiables.