La importancia de las competencias emocionales en Compliance
Resulta esencial promover las llamadas 'soft skills' entre profesionales, como habilidades sociales o emocionales.
19 diciembre, 2024
En los posts anteriores abordé la imitación como uno de los mecanismos básicos de aprendizaje y del rol clave que juegan las posiciones de referencia, – como la máxima dirección y el órgano de gobierno – para crear y consolidar una cultura de Compliance.
Sin embargo, quienes ocupan posiciones intermedias entre la alta dirección y el resto de los empleados, como pueden ser los gerentes, también desempeñan un rol fundamental para conformar el tono ético de la organización. Esto se debe a la influencia práctica, tanto positiva como negativa, que pueden ejercer sobre el resto de los miembros de la organización, debido al trato más directo en el día a día.
Y es que, casi sin darnos cuenta, tendemos a imitar los comportamientos de las personas con las que nos relacionamos, tanto en el lenguaje verbal como en el no verbal. Se trata del llamado efecto camaleón, evidenciado, por ejemplo, en un experimento llevado a cabo en 1999 por los psicólogos estadounidenses T. Chartrand y John A. Bargh. Según esta investigación, nuestro comportamiento cambia pasiva e involuntariamente para coincidir con los demás en nuestro entorno social. De esta manera, esta imitación inconsciente genera una mayor identificación con otras personas e incluso una mayor conexión real con ellas.
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Este efecto camaleón puede también tener implicaciones en Compliance obvias, por cuanto, identificado y bien gestionado, puede promover un efecto positivo dentro de la organización. Esto afecta especialmente a los mandos intermedios y su entorno de influencia, que puede llegar a ser significativo. De manera inversa, la ausencia de su compromiso dificulta que otras personas a su cargo muestren comportamientos alineados con el tono ético de la organización.
En el siguiente vídeo de esta serie sobre el Compliance y el comportamiento humano trato algunos ejemplos de cómo los mandos intermedios pueden hacer valer su compromiso, y contribuir así a la generación de una cultura de Compliance positiva.
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