El rumbo de las agendas del Consejo, en 5 tendencias

Ejemplo claro es la sostenibilidad que, como explicó Rodrigo Buenaventura, presidente de la CNMV, en la XII edición del Foro del Consejero, “tiene incidencia en la estructura interna, prioridades y estructuras de gobernanza” de las organizaciones, y ante la que cuestiones como la verificación de información adquirirán una relevancia clave. “Si la información sobre sostenibilidad no es verificada por un tercero independiente, no tendrá credibilidad y no generará la confianza necesaria entre inversores”, advirtió.

Conscientes de esta realidad y de la relevancia de estas tendencias, los Consejos de Administración necesitan adoptar una mirada estratégica, resiliente y ágil, capaz de superar la incertidumbre, sin dejar de lado la búsqueda del crecimiento y el valor en el largo plazo. Las prioridades y aspectos críticos que deberán tener en cuenta en este camino fueron objeto de debate en la celebración de la XII edición del Foro del Consejero. Un evento de referencia sobre el buen gobierno corporativo, organizado por KPMG junto con IESE Business School y El Mundo-Actualidad Económica, y en colaboración con AON, que desveló cinco palabras clave que marcarán el devenir de las agendas de los Consejos de Administración.

Y es que como comentó el presidente de KPMG en España, Juanjo Cano, “los consejeros necesitan orientar a las empresas hacia el crecimiento, minimizando los riesgos y con el propósito como guía: un objetivo que viene siendo retador en los últimos años”. Porque, como afirmó Francisco Uría, socio responsable global de Banca de KPMG, “el mundo de hoy va a tener poco que ver con el de dentro de cinco años”, ya que los Consejos de Administración han de garantizar a su vez el cumplimiento de múltiples estándares y requerimientos, así como aprovechar las mayores oportunidades que ofrece el contexto actual.

El repunte de los conflictos geopolíticos pone a prueba la resiliencia y estabilidad de la economía mundial. Como afirmó Pilar Platero, consejera independiente y presidenta de la Comisión de Auditoría de Logista, “nunca antes se había hablado tanto (de estos temas) en los Consejos y en las Comisiones de Auditoría”, que necesitan establecer modelos de gobernanza efectivos tanto para identificar estos riesgos exógenos como para lograr mitigarlos de manera proactiva. La inestabilidad que imprimen en el entorno las guerras en Ucrania y Gaza, además de la incertidumbre que generan las próximas elecciones en Estados Unidos, Inglaterra o la India, además de las recientes elecciones europeas, impactarán sin duda en la evolución de las estrategias empresariales.

En este sentido, los Consejos de Administración necesitarán analizar en profundidad los efectos (indirectos y directos) de estos riesgos y establecer así mecanismos de monitorización, evaluación y mitigación. Todo ello para evitar potenciales impactos como puede ser en las cadenas de suministro, el aumento de los costes o la pérdida de mercados, aunque sin perder de vista el aprovechamiento de oportunidades que puedan surgir, tales como la diversificación de fuentes de ingresos, la mejora de la competitividad, la apertura de nuevos mercados, o la creación de nuevas alianzas y sinergias.

Por su parte, España también afronta una serie de riesgos estructurales de naturaleza económica. Como mencionó Ángel Rivera, consejero delegado de Santander España, estos tienen que ver con el déficit, que sigue aumentando más de lo esperado, la pérdida de productividad respecto a otros países del entorno y el problema recurrente de la inflación. Sin embargo, el consejero delegado de Santander España destacó también el positivo crecimiento de la economía española en relación con el resto de los países europeos, así como el avance de las cifras de empleo y la fortaleza del sistema financiero, tanto en términos de liquidez como de solidez en los balances.

A los mapas de riesgos, se incluyen también aquellos en materia de ciberseguridad como un punto crítico de preocupación para los consejeros, especialmente tras los ataques producidos a grandes empresas en las últimas semanas. A este respecto, la anticipación y supervisión constante será fundamental no solo para evitar impactos económicos, sino también aquellos relacionados con los aspectos legales, reputacionales o de privacidad, entre otros.

Aunque los avances tecnológicos suscitan inevitablemente nuevas inquietudes para los Consejos de Administración, Rita Estévez, consejera independiente en Línea Directa Aseguradora y Morabanc, tiene claro que el riesgo de equivocarse es menor que el riesgo de quedarse atrás. Y es que en el caso de la inteligencia artificial (IA) resulta difícil resistirse a una tecnología que, como destacó Juan José Casado, Chief Digital Officer de Repsol, ofrece “un acceso al conocimiento sin límites” y “una explosión de creatividad sin precedentes”, suponiendo un cambio de paradigma en la productividad de las empresas y personas, y en la competitividad de los países. “En unos años será imposible gestionar una compañía sin la inteligencia artificial generativa”, subrayó Rita Estévez. Entonces, ¿cómo extraer su máximo potencial y adaptar esta tecnología a cada tipo de actividad económica?

Para acelerar su adopción y aprovechamiento, “el gran reto está en desaprender cómo trabajábamos antes y aprender a cómo lo vamos a hacer ahora”, constató Juan José Casado. Aprovechar esta palanca de transformación, tal y como explicó Eva García San Luis, socia responsable de KPMG Lighthouse, requiere de un ejercicio de análisis y medición del modelo de negocio y la productividad para encontrar casos de uso que verdaderamente generen valor para la compañía. Y este es un objetivo que deberán llevar a cabo los profesionales con la ayuda de la formación adecuada, que les otorgará la confianza que necesitan y les ayudará a abrazar esta tecnología como una herramienta facilitadora en su día a día.

En materia de IA, los Consejos deberán desempeñar tres roles principales: uno desde el punto de vista estratégico, sobre los objetivos a alcanzar y decidir qué valor necesitan extraer; un rol de gestión de riesgos, estableciendo un modelo de gobernanza efectivo; y finalmente un rol desde una perspectiva ética, ya que esta será una tecnología que afecte a clientes y equipos de manera significativa. A partir de estos tres ángulos de actuación, los Consejos de Administración necesitan fomentar el uso de esta tecnología a partir de un entorno controlado que les ayude a extraer mejoras en materia de eficiencia, productividad y competitividad.

Las siglas CSRD resuenan cada vez con mayor fuerza en la agenda de los Consejos y las Comisiones de Auditoría. Y no es para menos ya que, como puntualizó Ramón Pueyo, socio responsable de Sostenibilidad y Buen Gobierno de KPMG en España, esta directiva comprende más de 1.720 requerimientos, permitiendo homogeneizar y unificar el marco de información corporativa al que están sujetas las empresas europeas. En este sentido, y tal y como indicó el presidente de la CNMV, Rodrigo Buenaventura, “es muy importante que las compañías se preparen (ya lo están haciendo, me consta) para el nuevo sistema de información sobre sostenibilidad, no solo por motivos de cumplimiento normativo, sino por una cuestión de doble oportunidad”. Por un lado, las empresas españolas están mejor preparadas que la media de las europeas debido a la mayor exigencia en la elaboración del reporting y, por ende, el coste de adaptación será menor. Por otro lado, las empresas del país que se adapten pronto y tengan presencia en otras zonas geográficas podrán hacer valer sus informes a escala internacional.

Estos esfuerzos de adaptación tendrán un claro impacto en el tiempo y recursos que deberán destinar las empresas. En consecuencia, será fundamental establecer rigurosos sistemas de control interno de la información, como sugirió Silvia Iranzo, consejera independiente de Técnicas Reunidas, Airtificial y del ICO. Además, y dado que se prevé que el sistema de verificación evolucione hacia una seguridad razonable, las empresas necesitarán destinar mayores recursos para asumir tales requerimientos. “Afrontar la CSRD exige un cambio en la estructura de gobernanza de las compañías”, constató Silvia Iranzo, pues van a tener que integrar la estrategia de sostenibilidad dentro del plan estratégico de la organización.

Por su parte, las Comisiones de Auditoría también deberán poner el foco en la gestión de riesgos y las implicaciones desde el punto de vista del reporting, tal y como señaló Gustavo Rodríguez, socio de Auditoría de KPMG. Sin olvidar reforzar la supervisión en aspectos que requieran de estimaciones y juicios de valor en materia de sostenibilidad. Por su parte, Fernando Caballero, Managing Director de Aon Global Risk Consulting y presidente de la Comisión de Auditoría de Soltec Power Holdings, también apeló a la necesidad de consenso entre los auditores internos, externos y la propia dirección financiera para el establecimiento de políticas consensuadas.

‘El talento será diverso o no será’, fue el mantra que acompañó durante todo el encuentro y que se determinó de gran valor para el futuro empresarial. La atracción y fidelización de los mejores profesionales, desde una perspectiva multidisciplinar, flexible y de diversidad, está siendo entendido por parte de los Consejos de Administración como una oportunidad estratégica clave. Como comentó Rita Estévez, los Consejos deben incorporar talento externo que ayude a fomentar y dinamizar la incorporación de la tecnología, pero también es necesario formar a los profesionales dentro de las propias organizaciones y generar oportunidades inclusivas en torno a la tecnología. Todo ello a partir de los procesos de upskilling y reskilling, que logren asegurar que nadie se quede atrás.

De hecho, el valor de la experiencia fue un aspecto que destacó Ignacio Mataix, consejero independiente y presidente de la Comisión de Auditoría de Tubacex, que explicó la importancia de contar con un equipo experto en las Comisiones de Auditoría para fortalecer la confianza de los distintos grupos de interés. Aunque esta no será tarea fácil. Como destacó Pilar Platero, los Consejos de Administración se enfrentan al riesgo de “la gran movilidad laboral, que se está produciendo sobre todo en el tramo de edad de los 30-45 años”. Por ello, será necesario implantar y supervisar medidas que ayuden a mitigar esta excesiva rotación a través del fortalecimiento de políticas de bienestar y el fomento de una cultura de aprendizaje, diversidad e inclusión.

Adicionalmente, el presidente de la CNMV hizo referencia a la necesidad de continuar impulsando la presencia de mujeres en los órganos de administración y dirección de las empresas, ya que en 2023 las mujeres en la alta dirección de las cotizadas representaron un 23%, apenas un 1,3% más que el año anterior y solo de un 24,7% en las empresas de mayor capitalización. “Con esta raquítica presencia, algo no estamos haciendo bien y debemos, todos, reaccionar ante esta situación, si no queremos que los Consejos de Administración se conviertan en meras islas de diversidad nominales mientras el desequilibrio en la alta dirección permanece”, apuntó Rodrigo Buenaventura.

No hay duda de que el talento determinará la capacidad de las empresas para innovar, competir y crear valor a partir de las grandes palancas de transformación (digital y sostenible). Conscientes de esta realidad, los Consejos están tratando de incorporar perfiles de muy diversa índole: desde antropólogos y psicólogos hasta los llamados perfiles STEM, que les ayuden a contar con las competencias y habilidades necesarias para afrontar los retos actuales y futuros.

Otro de los conceptos especialmente relevante para los Consejos de Administración es la confianza, que ha tendido a disminuir significativamente entre la población en los últimos años. Este grado de fiabilidad y legitimidad hacia las economías avanzadas y las democracias liberales es esencial para que la economía de libre mercado funcione correctamente, tal y como advirtió Jordi Gual, profesor de Economía del IESE, presidente no ejecutivo de VidaCaixa, consejero independiente de Telefónica Brasil y miembro del Consejo Asesor de Telefónica España. De hecho, en las sociedades donde prima la confianza se demuestra que existe un mayor progreso económico y social y, en este sentido, el tejido empresarial juega un papel determinante.

En consecuencia, Jordi Gual ejemplificó tres tipos de modelos de empresa: aquella sustentada sobre el capitalismo cortoplacista, que únicamente centra sus esfuerzos en la maximización de beneficios; la empresa capitalista ilustrada que, en contraposición, incorpora las preocupaciones sociales en la toma de dediciones y está orientada a maximizar el beneficio en el largo plazo; y finalmente, un modelo de futuro de empresa que está realmente comprometido con todos los stakeholders y que persigue un propósito empresarial más allá de la consecución de beneficios. “Este tipo de empresa que cuenta con un propósito va a precisar seguramente de una composición accionarial estable y orientada a largo plazo, lo cual no es fácil”, apuntó Gual. Sin embargo, facilitará que los grupos de interés crean en el compromiso real de las empresas y desarrollen esa relación de confianza.

“La manera de transmitir (confianza) no es con grandes promesas y palabras vacías”, ya que como insistió Jordi Gual, no hay nada que destruya más la confianza que percatarse de que aquello que sucede en momentos clave no responde a lo que se predicó. “Por tanto, hay que ser muy cuidadoso con las promesas y, en cambio, muy riguroso con la ejecución, especialmente en momentos difíciles para las compañías”, concluyó.

En definitiva, y como apuntó Pedro León y Francia, socio responsable del Board Leadership Center de KPMG en España, no hay duda de que la figura de los consejeros ha adquirido a lo largo de los años una mayor responsabilidad. No solo ante los nuevos requerimientos y riesgos presentes en entorno actual, sino también en materia de formación, dedicación y constante actualización. Todo ello para lograr desempeñar con éxito sus funciones, aprovechar las oportunidades del entorno, y aportar valor a todos los grupos de interés desde la confianza.