Es el momento de la gestión de activos

Podemos afirmar sin miedo a equivocarnos que existe una gran oportunidad para las entidades que operan en la industria de gestión de activos. Buena parte de esta oportunidad viene de la mano de la rápida evolución de los mercados, cada vez más dirigidos por cambios demográficos, por las nuevas necesidades, exigencias y expectativas de clientes e inversores exigentes, de los avances tecnológicos y por qué no, de los nuevos requerimientos regulatorios.

En este entorno muchos participantes en la industria están replanteándose su propósito dando pasos, que podíamos definir como audaces, para posicionarse en la senda de crecimiento rentable. Este replanteamiento pasa necesariamente por la realización de una reflexión estratégica del negocio y de los nuevos modelos operativos que lo sustenten. El objetivo final del ejercicio no es otro que proteger y hacer crecer el margen en el marco de una estructura operacional flexible y eficiente que facilite la entrada en nuevos mercados, segmentos de clientes y canales de distribución, y sea optima desde cinco perspectivas: negocio/estrategia, operacional, financiera, fiscal y legal/regulatorio.

Estos procesos transformacionales requieren, necesariamente, acceder a una visión propia sobre el negocio futuro, un plan estratégico fundamentado, un equipo competente y adaptado a las nuevas tecnologías y productos y una estructura de seguimiento del diseño y de la hoja de ruta de la implantación. Todo un reto que ofrece muy sugerentes retornos.

Pero ¿qué está llevando a las entidades que operan en este mercado a planteamientos como el descrito? ¿Cuál es el marco en que están actualmente operando los gestores de activos que obliga a una reflexión estratégica del modelo de negocio y a modificaciones estructurales de sus modelos operativos?

Un entorno dinámico pero exigente

En relación con este marco actual la primera idea a resaltar es que la gestión de activos sigue siendo un negocio muy dinámico. Este mercado está en una clara senda de crecimiento y de crecimiento a buen ritmo. A nivel global los volúmenes de activos bajo gestión están cerca de duplicarse en los diez años que van de 2007 a 2017. Así, han pasado de 46,4 billones de euros de euros en 2007  a 76,7 billones de euros en 2017 pero la rentabilidad y las comisiones también caen de la mano del incremento de la gestión pasiva y de la competitividad. Más datos: los fondos con comisiones por encima del 1% en el año 2012 suponían el 27% del total fondos (en 2018, el 19%) y los fondos con comisiones por debajo del 0.5% en 2012 eran el 25% de los fondos (en 2018, el 44%).

Otra característica del actual marco en el que opera esta industria es que los bajos tipos de interés y la reducción constante de la rentabilidad para estrategias de inversión tradicional están llevando al auge de la inversión alternativa. Así, en Europa, en 2012 un 72% de los vehículos eran UCITS y un 28% AIFs (Alternative Investment Funds) y en 2018 un 61% de los fondos son UCITS y un 39% AIFs.

También han aparecido con fuerza tendencias nuevas y transformadoras como la irrupción de las exigencias ESG (Enviromental, Social and Governance) en las carteras, que presentan a los gestores retos nuevos como la adecuación a la ESG taxonomy, su integración en los portfolios, la preparación de nueva documentación y la implantación de nuevos sistemas y nuevos procesos de monitorización.

Otro aspecto del actual marco de actuación es la necesidad de impulsar los procesos de digitalización del canal de valor del negocio de gestión de activos asociada al mundo del dato, de la tecnología en tiempo real, el robo advice o la inteligencia artificial (machine learning).

Asimismo, también deberíamos considerar el incremento significativo de las exigencias regulatorias, con nueva y más compleja norma y una supervisión más intrusiva y armonizada que impacta en la línea de flotación del modelo de negocio. Y por último, ¿cómo no? Se hace imprescindible potenciar la anticipación a las necesidades cambiantes de los clientes y explorar nuevos mercados y segmentos.

Hacia un nuevo modelo de negocio

Estas son algunas características del entorno conocido en el que operan las entidades de este sector. Pero ¿qué viene? ¿Qué deberían ir descontando los gestores de cara al nuevo modelo de negocio? ¿Qué es nuevo? Un estudio de KPMG sobre la evolución previsible del negocio de gestión de activos a cinco años vista destaca las siguientes novedades: las dinámicas de la industria vendrán dirigidas por dos drivers. El primero, una nueva estratificación de las entidades operantes en dos grandes grupos. Grandes y diversificados gestores y pequeñas y muy especializadas entidades. El segundo es una gran batalla por la propiedad y el acceso al inversor. Este estudio también identifica novedades en el ámbito de modelo de negocio y modelo operativo. En el primero destacan los nuevos canales de distribución potenciados por la tecnología y dirigidos a nuevos productos más complejos y alternativos en contraste con las actuales plataformas tradicionales, aparición de nuevos flujos de ingresos más diversificados y una gran demanda por parte de los inversores para una gestión mucho más directa y a medida.

En el ámbito del modelo operativo el estudio destaca: el foco continuo en la optimización del modelo operativo (centralización de actividades, creación de ‘hubs’ y externalización) y la transformación del modelo operativo para alinearlo con las capacidades necesarias para trabajar con nuevos productos y clientes diferentes. También hace énfasis en que la tecnología generará mucho más valor que hoy y que los gestores se volcarán en maximizar su uso extrayendo más dato y desarrollando más analítica para soportar la  toma de decisiones de inversión. Por último, en lo que se refiere a la evolución del modelo operativo se atisba una gran reestructuración en el perfil de la fuerza de trabajo, haciéndose necesario un rediseño de la misma para la adaptación de los recursos a las nuevas tecnologías y modelos de negocio a partir de nuevos productos.

Parece claro que con los cambios conocidos en la industria y con las tendencias antes comentadas que los gestores de activos deben moverse para adaptarse y moverse rápido. ¿En qué ámbitos? Me gustaría destacar los siguientes:

• Procesos de gobernanza: El objetivo de muchas entidades debería ser pasar de procesos de gobernanza ineficientes con duplicación de funciones y roles y una gestión del riesgo en muchos casos dispersa a procesos de gobernanza más simplificados, eficientes y enfocados al riesgo inherente al negocio.
• Estructuras organizativas: Actualmente son comunes estructuras organizativas basadas en silos y con alta dependencia de Head Quarter. Se hace cada vez más urgente racionalizar las organizaciones para imprimirles flexibilidad, agilidad, globalidad, cuando proceda, y eficiencia. En este sentido se hace preciso considerar la creación de estructuras legales más simples y “limpias” y mejorar los canales de supervisión interna. Es también una clara tendencia en este ámbito la externalización de las actividades non core.
• Modelo de negocio: Se observa un claro enfoque al mundo retail. Parte de la reflexión estratégica sobre el modelo de negocio, objeto de este artículo, debería ir dirigida a plantear oportunidades de crecimiento inorgánico, a construir una clara estrategia propia de venta y distribución, considerando la posibilidad de alcanzar alianzas y acuerdos con nuevos socios y a analizar los canales para expandir la actividad y penetrar en nuevos mercados más lucrativos y en nuevos segmentos de clientes como inversores institucionales y nuevos intermediarios. La inversión alternativa debería jugar un papel decisivo en estas reflexiones.
• Inversión y estructura organizativa: En este sentido se observa que la actividad de inversión de los gestores no siempre está suficientemente coordinada con las múltiples operativas en front, middle y back- office Dos recomendaciones en este sentido: considerar la creación de “Portfolio Services Companies” para ofrecer servicios de alto valor a los clientes y por otro contemplar la creación de Compañías Operativas no reguladas para compartir servicios comunes y externalizar actividades no relevantes para el negocio.

Buena parte del éxito de estos procesos de reflexión estratégica y operativa reside en la capacidad para alinear estrategia y objetivos financieros con la ejecución práctica del modelo de negocio y operativo elegidos. Los resultados de esta alineación nos deberían llevar a:

• Adaptabilidad: Capacidad para adaptarse a las condiciones de mercado con sus variaciones en productos y servicios, facilitando la experimentación con diferentes modelos de actividad/ ingreso y sobre todo aportando velocidad en el proceso de cambio.
• Claridad en el foco: Es fundamental conseguir el alineamiento organizacional diferenciando qué es y qué no es core para el negocio y  facilitando la priorización y la toma de decisiones sobre negocio y de impacto en el modelo operacional.
• Escala: conseguir escala adquiriendo AUMs  y / o diversificando en respuesta a la presión sobre el ingreso. Construir características diferenciadoras del negocio.
• Orientación a soluciones: Entendimiento del valor que damos a nuestros clientes a través de los productos y servicios que ofrecemos. Análisis sobre su excelencia.
• Eficiencia operativa: Racionalización de las operaciones core y reducción estratégica de gastos relacionados con operaciones non- core.
• Innovación de producto: Que permita responder de manera dinámica a las necesidades de mercado con soluciones y portfolios óptimos.

Gestionar los retos

Hemos hablado de aspectos estratégicos y operacionales en un ejercicio de reflexión de negocio. Ahora, para terminar, haremos alusión a otras tres áreas también mencionadas al principio de este artículo que son de vital importancia para la consecución de resultados excelentes: riesgos y regulación y estructuras legales y fiscales. Algunas notas sobre estos tres ámbitos:

• Riesgos y Regulación: En estos ejercicios es clave revisar la efectividad regulatoria de los modelos operacionales de partida y de llegada, realizar ejercicios de vulnerabilidad y preparar en su caso programas de mitigación del riesgo regulatorio.
• Legal: Es muy importante definir, no solo la estructura legal idónea (uso de sucursales, ManCo’s…) sino también definir las líneas generales de gobierno corporativo, outsourcing, hubs regionales en su caso, o el mundo de datos por ejemplo.
• Fiscal: Realizar un control fiscal sobre el potencial TOM (target operational model) es clave, en orden a identificar alternativas fiscales, líneas rojas y costes fiscales deal breaker . Para ello se hace necesario un análisis en profundidad de validación de los diferentes escenarios para determinar los riesgos y costes fiscales, eficiencias y oportunidades reales en este campo.

El reto es doble: adaptarse a los cambios que ya conocemos y a las tendencias que se han identificado y adaptarse ágilmente. Entender cómo evolucionan los mercados, acceder a una estrategia de negocio propia que obtenga ventaja de esa evolución y analizar los impactos del negocio futuro en los modelos operativos que nos dan soporte son tareas siempre necesarias pero mucho más en una realidad como la actual, cambiante, compleja y dinámica.