Curro Bautista (Bergé): “Hasta que lo hice, nunca se me pasó por la cabeza incorporarme a mi empresa familiar”
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12 noviembre, 2024
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Si algo define a la empresa familiar es su vocación de permanencia. Trascender en el tiempo y dejar un legado a las generaciones venideras son dos objetivos que guían la estrategia de este tipo de compañías, clave para el tejido empresarial español. Es por ello que la sucesión es uno de los aspectos clave para la continuidad y éxito de estas empresas. Una decisión tan compleja que hace que, en muchas ocasiones, se postergue generando un problema mayor.
De hecho, más de la mitad (53%) de los primeros ejecutivos de las empresas familiares reconoce no disponer de un plan de sucesión, según el informe ‘The courage to choose wisely’, elaborado por KPMG. Pero la continuidad de la empresa familiar también depende de disponer de un plan de sucesión adecuado, que defina la estructura y la gobernanza, para garantizar un futuro sólido de la organización, aspecto especialmente necesario en tiempos de incertidumbre como el actual.
Es innegable que en la actualidad las empresas familiares afrontan un periodo especialmente complejo. Garantizar su supervivencia, adaptando la estrategia a las consecuencias derivadas de la COVID-19 ocupan la mayor parte de la agenda de sus directivos. Pero garantizar su sostenibilidad no solo requiere tomar decisiones en el presente, sino mirar hacia el futuro, y preguntarse cómo será la empresa cuando su actual cabeza visible ya no esté.
Uno de los momentos más determinantes para una empresa familiar no se puede dejar a la improvisación. Una hoja de ruta de sucesión que recoja todos los posibles acontecimientos, incluido el espacio para los inesperados, garantizará la continuidad de la compañía. Pese a que abordar cuestiones como la descendencia, fallecimientos o cuestiones de salud son controvertidos y difíciles de gestionar, no pueden dejarse de lado.
Por ello, pese a la dificultad de detener la vorágine del día a día, es imprescindible definir un plan de contingencia detallado, que recoja orientación específica sobre quién tomará las riendas del negocio. Para ello la anticipación es elemento fundamental para así poder llevar a cabo este análisis y reflexión de la forma más completa posible considerando todas las opciones relacionadas con el futuro liderazgo de la empresa. Y esa reflexión con visión a largo plazo lleva a no contemplar como única alternativa necesariamente a la siguiente generación, sino en buscar la mejor opción en términos de habilidades, experiencia de gestión y visión de negocio.
De este modo, no hay por qué descartar la elección de un sucesor no familiar para gestionar el negocio. Puede suceder que la participación familiar en el futuro de la compañía no sea adecuada o que los propios sucesores no quieran tomar las riendas de la gestión de la empresa familiar.
En esta reflexión necesaria para la toma de la decisión, es importante determinar las necesidades para el futuro de la compañía y la preparación con la que deberá contar el sucesor. En numerosas ocasiones estas capacidades requieren de una buena base educativa, complementada con una experiencia profesional. Para determinar la idoneidad de estos planes de sucesión y contingencia, en ocasiones se recurre al asesoramiento de terceros expertos, que proporcionan una visón y opinión independientes.
Las generaciones futuras tienen la virtud de haber convivido con la mentalidad emprendedora de los actuales responsables de la empresa familiar, que sin duda beneficiará al futuro de la empresa familiar. Y ya están tomando decisiones. Como pone de manifiesto el informe elaborado por KPMG, los líderes de la generación millennial cuentan cada vez con mayor voz y espacio en la mesa de dirección de sus empresas familiares en la toma de decisiones estratégicas como acelerar la digitalización del negocio.
Es innegable que los sucesores más jóvenes traen consigo una nueva perspectiva de gestión y de búsqueda de nuevas oportunidades de negocio. Una búsqueda que puede llevar a transformar algunos aspectos esenciales, redefiniendo incluso la identidad de la compañía por el camino. Además, las nuevas generaciones suelen estar más comprometidas con la sociedad, por lo que cuestiones como la sostenibilidad, la diversidad y la inclusión pasan, en general, a ser aspectos cruciales.
Por otro lado, la generación millennial apuesta por una mayor conciliación entre el trabajo y la vida personal. De hecho, según el informe de KPMG, los futuros líderes de las empresas familiares, pese a contar con una mayor cualificación, planean retirarse en torno a los 50 años en lugar de los 70, 80 e incluso 90 años de sus predecesores y fundadores.
Todos estos factores, que conforman una visión diferente de la gestión y el modelo de negocio, pueden influir de forma determinante en la elección del sucesor. El apego emocional al negocio, los valores y las metas personales determinan la decisión, y no es descartable incluso cierta sensación de vértigo para ambos, cedentes y receptores, por la gran responsabilidad que se traspasa con el liderazgo sobre la gestión del negocio familiar.
En la sucesión de la empresa familiar no solo es determinante el cómo sino también el cuándo se ha de pasar la batuta. Las compañías que disponen de planes de sucesión sitúan entre sus principales objetivos disfrutar de la vida, lograr seguridad financiera para la familia y retirarse de la gestión de la compañía. De hecho, la venta de la empresa es una de las opciones a contemplar. Sin embargo, existen líderes que no contemplan su retirada completa, y buscan alternativas para seguir involucrados, de alguna forma, en la toma de decisiones relevantes.
Según la encuesta realizada por KPMG, el mayor deseo de continuidad de la empresa familiar se da cuando hay descendencia. Los líderes que no tienen un legado tienden en mayor medida a querer vender el negocio y disfrutar de los beneficios obtenidos. En ocasiones la opción de venta surge de la existencia de conflictos familiares, para evitar enfrentamientos.
De este modo, es importante planificar la sucesión. En caso de no disponer de un sucesor perteneciente al ámbito familiar, se abren diferentes escenarios:
En cualquier caso, es indiscutible la relevancia de la decisión de quién debe ser el sucesor, y de cómo y cuándo se ha de realizar el proceso de sucesión. De estos aspectos va a depender la longevidad y la estabilidad de la empresa familiar a largo plazo. Precisamente dos de las virtudes que han acompañado históricamente a estas compañías, por lo que han de entender la sucesión, como un extraordinario momento para apuntalar el éxito y la continuidad de su organización por muchos años.
Por todo esto, en el caso de que todavía no esté debidamente organizado y gestionado este crítico asunto de la sucesión en su empresa familiar, el momento para reflexionarlo es, sin duda, hoy mejor que mañana.
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