La innovación corporativa como actitud para ser competitivos
Debemos adoptar un 'mindset' de innovación constante para impulsar la competitividad y sostenibilidad del negocio.
7 marzo, 2024
3 min
Las empresas que ya han realizado inversiones significativas en tecnologías digitales como servicios o aplicaciones en la nube, robotics e inteligencia artificial, están mejor preparadas para acelerar estas inversiones en los próximos años. Por el contrario, las empresas que se encuentran en las primeras fases (fases exploratorias o que aún no han comenzado) tienen las manos atadas por la falta de capital, una ejecución deficiente o la incapacidad para adaptarse al cambio lo suficientemente rápido. [1]
En la nueva realidad, el cambio acelerado hacia nuevos productos y modelos de negocio impulsados por la tecnología, se hará cada vez más pronunciada. En esta línea, un estudio de KPMG concluye que casi la mitad (47%) de los responsables de IT consideran que la COVID-19 ha acelerado permanentemente la adopción de tecnologías emergentes [3]. El resultado es un abismo competitivo cada vez mayor entre empresas, sectores, países y territorios. Aún más profunda es la brecha entre los líderes digitales y el resto (invierten entre un 25% y un 50% más en tecnología) [4].
De forma resumida, podemos indicar que los líderes digitales se desempeñan significativamente mejor que sus competidores en varias métricas comerciales clave:
La clave del liderazgo digital consiste en hacer un análisis correcto en todas las dimensiones del modelo operativo que respalden las capacidades técnicas nativas digitales y brinden valor para el negocio. De este modo, se apalancan constantemente en los siguientes atributos clave:
1. Fuerza de trabajo adaptable:
Es necesario desarrollar una estrategia de IT que coincida con la evolución y desarrollo de habilidades tecnológicas y con el crecimiento organizacional, al mismo tiempo que se adapta a las expectativas cambiantes de los empleados y las formas de trabajo.
2. Mejorar los tiempos de entrega:
Se hace necesario aprovechar nuevas formas de gestionar la entrega de nuevas soluciones en menor tiempo, acelerando los procesos de diseño y entrega de los productos clave del negocio.
3. Los datos como activo:
Es necesario descubrir el valor de la información y capacidades que poseen los datos, utilizando para ello nuevas herramientas y fuentes que generen conocimiento de negocio.
4. Confianza del cliente:
Consiste en generar confianza para proteger a los clientes y gestionar el riesgo tecnológico.
5. Inversión dinámica:
Consiste en ajustar las políticas de financiación para tener en cuenta las nuevas formas de trabajo y mostrar la conexión financiera entre el gasto o inversión en IT y el valor de negocio.
A continuación, a partir de ahora podemos distinguir cada uno de los atributos anteriormente comentados.
Una fuerza de trabajo adaptable es ‘un ecosistema’ capaz tanto de reinventarse para cumplir con la dinámica cambiante de las demandas del mercado, como de desarrollar las habilidades necesarias para adquirir conocimiento de las tecnologías emergentes continuamente.
Las organizaciones deben desarrollar una estrategia de consolidación de los equipos de trabajo basándose en la transparencia, en las condiciones cambiantes del mercado, y al mismo tiempo aprovechar los escenarios basados en los datos, permitiendo que las habilidades tecnológicas se combinen con las áreas de crecimiento prioritarias, sin olvidar la necesaria adaptación a las expectativas cambiantes y las nuevas formas de trabajo.
El enfoque tradicional de asignar un trabajo a una persona, cambia en este modelo y se centra en hacer que las habilidades sean modulares y adaptables, basándose en un enfoque distribuido y flexible sobre la forma de realizar el trabajo.
El desglose del trabajo, las funciones y habilidades también ayuda a las empresas a decidir qué tareas son susceptibles de ser automatizadas y cuales deben permanecer centradas en el ser humano. Por ejemplo, en el caso de Finanzas y el cálculo de previsiones o forecasting mensual, existen claras oportunidades de automatización. Para crear una previsión, la recopilación y el seguimiento de datos manuales se pueden reemplazar por la automatización de procesos mediante RPA (Robotic Process Automation), procesando datos de fuentes consistentes, como ingresos y gastos, y luego ejecutando cálculos y proyectando los resultados.
La automatización de esta tarea hace que los equipos se liberen del trabajo repetitivo y sin valor añadido y también ayuda a eliminar el riesgo de errores. Mientras tanto, los aspectos creativos relacionados con la resolución de preguntas sobre la previsión de determinados KPIs son una excelente oportunidad de crecimiento a través de ML (Machine Learning). El ML puede ayudar a ampliar los límites de las tareas relacionadas con la evaluación y toma de decisiones, a través de la ingesta y la evaluación de muchos más datos, lo que hace que las previsiones sean más precisas, mientras que, con el tiempo, identifica patrones como las fluctuaciones de precios y las correlaciones entre KPIs o aspectos que parecen no estar relacionados inicialmente. Con esto sería posible anticiparse a sucesos futuros a través de datos o señales que precedan posibles interrupciones o roturas de stocks en los mercados.
La nueva realidad está trazando un nuevo rumbo para los profesionales y sus tecnologías, que incluye formas de trabajo, incentivos y nuevas formas de aprendizaje. La encuesta de ‘CEO Outlook’ de KPMG en 2020, concluyó que los líderes digitales clasifican el riesgo de pérdida de talento como uno de los más importantes riesgos que enfrenta su organización [6].
Con ello los líderes establecen una cultura de liderazgo que enfatiza los valores, la colaboración y la empatía. Una cultura y un liderazgo sólidos ahora se consideran como el factor número uno para atraer talento de IT, incluso antes que la remuneración salarial.
Las implementaciones frecuentes, los enfoques de cambio y las operaciones automatizadas son todas eficiencias que proceden de iniciativas relacionadas con IT, pero se traducen directamente en resultados de negocio.
Según la encuesta CIO Survey, el 71% de los encuestados esperaba que su modelo de prestación de servicios cambiaría para facilitar el uso de las tecnologías de automatización [7].
Los líderes implementan nuevas soluciones con mucha más frecuencia, acortan enormemente los ciclos de entrega y se recuperan de incidentes en las operaciones significativamente más rápido. Estos atributos fomentan la creatividad, la experimentación y la innovación, lo que ayuda a la empresa a adaptarse al mercado y superar a sus competidores.
Si bien en muchas organizaciones, la comprensión sobre el valor de los datos ha aumentado exponencialmente en los últimos años, el enfoque para administrarlos no lo ha hecho. Con frecuencia, los datos todavía se consideran un ‘subproducto’ de los procesos comerciales y como un problema de gestión, en lugar de ser percibido como una propiedad de las empresas. Identificar el valor total de los datos requiere un cambio fundamental en la forma en que las organizaciones los abordan y los comprenden.
El descubrimiento de los datos requiere de equipos entrenados en capacidades de procesamiento de datos en toda la organización, en un formato de alta calidad y fácil de usar. En este sentido, hay tres principios clave comunes a los líderes digitales con un enfoque maduro de los datos:
Las organizaciones líderes diseñan su arquitectura de datos para que el diseño se ajuste a un propósito de valor empresarial. Construyen su arquitectura considerando todas las fuentes de datos en sus formatos fuente y aprovechan las herramientas de la nube y soluciones ETL para extraerlos y cargarlos en dominios o microservicios específicos según el tipo de uso. Cuando seleccionan herramientas y productos para ayudar a los equipos a administrar los datos, lo hacen con el objetivo de reducir la cantidad de tiempo invertida en buscarlos, prepararlos, cargarlos e integrarlos en aplicaciones ‘multicloud’ y locales.
Mientras que la confianza de los clientes solía ser un diferenciador, hoy en día se ha convertido en ‘algo en juego’, ya que los consumidores y las empresas esperan cada vez más que las organizaciones con las que se relacionan protejan sus intereses, y si no es así, los clientes ‘se van a otra parte’.
El aumento de las inversiones en entornos de trabajo digitales y remotos está creando amenazas en rápido crecimiento, al mismo tiempo que los consumidores dependen cada vez más de las interacciones digitales y sus identidades. La confianza se ha convertido en la moneda con la que comercian todas las marcas: es la joya de la corona de la experiencia centrada en el cliente.
No es de extrañar, por tanto, que, a nivel estratégico, invertir en la confianza del cliente sea una clara prioridad ejecutiva, generar confianza en el cliente es una de las tres principales prioridades para el 61% de los CEOs. Por otro lado, el 92% de los ejecutivos de C-suite se preocupan por el impacto en la reputación debido a la confianza en los datos.
La inversión dinámica permite que una organización se adapte continuamente al cambio, ajustando constantemente la dirección para que las inversiones estén alineadas consistentemente con los clientes, los mercados y la tipología cambiante de tecnología.
Podría decirse que el aspecto fundamental es reemplazar el ciclo presupuestario anual por un proceso mucho más dinámico. El objetivo es pasar de un presupuesto anual a iniciativas de financiación continuas para que la inversión se pueda ajustar a las condiciones operativas, comerciales o tecnológicas.
No se trata de cuándo suceden las revisiones, cada mes o trimestre, sino que deben cambiar a un concepto continuo e iterativo, donde las revisiones miran entre 12 y 18 meses, tanto hacia atrás como hacia adelante para facilitar una mejor toma de decisiones.
Los líderes digitales aplican otros principios clave de inversión dinámica, como por ejemplo adoptar un enfoque centrado en el producto para la inversión en IT, casos comerciales más ágiles, un modelo de gobernanza más transversal, políticas de capitalización más dinámicas y el uso de análisis predictivos para respaldar la toma de decisiones, consiguiendo en definitiva acelerar y descubrir valor más rápido.
En definitiva, la necesidad de una transformación digital ya estaba clara, pero en la nueva realidad se ha vuelto aún más urgente. Los líderes digitales continúan ampliando su ventaja sobre sus rivales, por lo que cumplir con los beneficios potenciales de una empresa conectada y preparada para el futuro es todo un desafío.
Los atributos clave que se han esbozado en este artículo no son conceptos nuevos y serán familiares para muchas organizaciones líderes, pero lograrlos todos simultáneamente y alineados entre sí es el verdadero reto. Sin embargo, estos atributos no son binarios: una organización no es completamente “moderna” o no. Para cada organización, la nueva realidad será híbrida; un viaje continuo de aprovechamiento y mejora hacia un estado deseado, que a su vez se adapta a medida que cambian las condiciones y las prioridades. Con lo que está en juego, todas las organizaciones necesitan acelerar su progreso a lo largo del trayecto de la empresa conectada; pues arreglárselas con el ‘status quo’ simplemente no es una opción.
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