¿Cómo reaccionar ante un posible ‘shock’ de demanda?: Working Capital
Claves para garantizar la optimización de las operaciones desde la perspectiva de Working capital.
19 mayo, 2022
La distorsión en la demanda durante la pandemia, a la que se sumaron graves problemas de desabastecimiento y subidas generalizadas de los costes de las materias, energías y salarios, ha desembocado en una subida generalizada del precio de los productos y del coste de vida para la población. A su vez, el conflicto en Ucrania ha agudizado aún más la preocupación entre los directivos, que en muchas ocasiones encuentran cada vez más difícil continuar repercutiendo más subidas de costes a los mercados, pues como ocurre en el caso de muchos retailers ya se están librando verdaderas batallas de precios. Todo ello sumado a los problemas domésticos ligados a los ERTE, los ICO y el fin de la moratoria concursal.
Esta situación podría inducir en los próximos meses una fuerte contracción de la demanda, dificultades financieras y abandono de inversiones. En este sentido, ha llegado el día de volver a mirar ‘hacia dentro’ y preparar a las compañías para atravesar nuevas dificultades en los mercados.
Aunque darle otra vuelta de tuerca a la eficiencia y a la optimización del negocio se antoja difícil, si bien es cierto, muchos negocios, para bien o para mal, disponen de una bolsa importante de ineficiencias ocultas, listas para ser capturadas y monetizadas. Esta ceguera no siempre ocurre por falta de capacidades técnicas para visualizarla, sino por la idiosincrasia instalada y, aunque se tenga constancia de la existencia de tal oportunidad, parece que nunca llega el día para ponerse a ello.
Los aspectos económicos ligados a la calidad dentro de los negocios son poco cuestionados a la hora de contener costes por considerarlo un aspecto especialmente sensible o por falta de capacidad técnica por parte de la Dirección. Sin embargo, abordado con criterio y método puede tener grandes recorridos sin asumir riesgos. Desde el punto de vista de la calidad, existen una batería de palancas que se pueden activar para mejorar la eficiencia operativa de la compañía y por consiguiente mejorar la rentabilidad, posición financiera y solidez del negocio. A continuación, enumeramos algunas de estas cuestiones que deben hacerse dentro de la Dirección de las empresas:
Cada proveedor nos entrega sus productos y servicios según el compromiso adquirido y, cuando no lo hacen, automáticamente y de manera evidente se toman medidas. Detrás de esto, que parece obvio, existen muchos matices que no siempre son atendidos suficientemente.
Estos serían algunos ejemplos: en ocasiones la desviación no es evidente porque no se controlan bien las características de los materiales, la misma cantidad entregada, o no lo hacen en tiempo y forma, no se reclaman o se reclaman sin éxito, o simplemente no está formalizado el compromiso sobre el que reclamar o no tiene suficiente nivel de definición. Siendo la partida de compras la más importante de los costes, cualquiera de estos matices tiene un fuerte impacto en los resultados.
Si ponemos el foco en los clientes, estos esperan que cualquier desviación sea atajada rápidamente y que tomemos las medidas oportunas para que no vuelva a ocurrir. Sin embargo, en ocasiones no se disponen de protocolos robustos para estas situaciones que derivan en desconformidad de clientes y en ocasiones con penalizaciones y pérdidas de venta. Es una cuestión de confianza y, más allá de tener la capacidad productiva suficiente, nuestros clientes esperan que tengamos un sistema de calidad robusto que les prevenga de enviarles producto no-conforme y que en el peor de los casos tengamos sistemas robustos de contingencia y corrección del problema de raíz.
Al final, si nuestros procesos no producen el 100% de producto conforme a la primera estaremos ante una de las primeras ineficiencias y fuente de problemas. El sobrecoste va desde sistemas de separación de producto no-ok, reproceso, rechazo, bloqueos con revisión posterior, desperdicio y quizás productos no-ok en nuestros clientes.
Es por ello que debe abordarse de manera metódica cada proceso generador de producto no-ok. Desde el de mayor al de menor impacto, con dinámicas recurrentes de equipos capacitados y dotados de herramientas y metodología de resolución de problemas. Así, las soluciones pasan desde dominar la dispersión de los procesos, definir las tolerancias, evolucionar los controles, hasta mejorar los bucles de medición y ajuste de los procesos.
El sobrepeso es una de las eficiencias más irracionales, ya que en general los clientes no la perciben como valor añadido. Hasta en ocasiones, una diferencia al comparar contenidos de productos iguales puede generar una reclamación aun estando ambos encima del mínimo requerido.
El porcentaje de sobrepeso drena los resultados de la compañía, ya que se regala producto a coste de las materias primas más coste productivo. A menudo no se es consciente del grado de ineficiencia y se llega a normalizar en los escandallos, por lo que nunca llega a ser abordado como se merece. A tal efecto, se debe entender el origen de la desviación, ya sea una dispersión del proceso de envasado o una incapacidad de controlar el 100% de los productos de manera fiable o sistemas de control descalibrados o simplemente porque no se cierra el bucle de control y ajuste de manera correcta.
¿Qué dispersión tienen nuestros procesos y cómo nos alejan de centrar las características cerca del óptimo económico?
Las marcas se asocian a sus productos y a las características de los mismos. Se contrae un compromiso de no fallar en ninguna característica, no dar de menos y a partir de ahí surge la misión de los departamentos de Calidad. No obstante, alcanzar y mantener cualquier característica tiene un coste y no siempre se vela por no dar de más y es aquí donde surgen las ineficiencias de sobre-calidad.
Las características deben objetivarse todo lo posible con tolerancias precisas y los procesos deben centrarse al máximo para mantenerse dentro e incluso dentro en el punto óptimo económicamente cumpliendo la exigencia. Cuando se identifica la sobre-calidad se debe explorar soluciones alternativas, ya sean otros proveedores, otras materias, otras características dentro de las mismas materias o ajustar los procesos a la exigencia necesaria.
Una vez abordados los puntos anteriores aún queda uno no menos importante, puesto que más allá de cuestiones legales y normativas, no debería existir ningún gasto en la compañía que no se perciba de alguna manera en alguna característica de nuestros productos por parte de los clientes. Y es sobre este principio en el que en ocasiones aparecen ineficiencias en la propia definición de los productos y de los procesos que implican gastos perdidos recurrentes. En este sentido, es importante contar con la ayuda de un equipo multidisciplinar, cuestionar la definición de cada producto y de cada proceso desde el ángulo de la calidad percibida y eliminar todo lo superfluo y ajustarse a las expectativas de los clientes que, además, suelen evolucionar con el tiempo y las tendencias.
Adicionalmente, no hay que olvidar que detrás de aumentar el aprovechamiento de las materias, la reducción de desperdicios, reducir el consumo energético y la eliminación de múltiples ineficiencias, existe un aspecto destacable en relación con la sostenibilidad y la huella de carbono. Esto es, una iniciativa aislada que puede parecer insignificante pero la suma de múltiples iniciativas en cada uno de los ámbitos anteriores puede esconder un agregado de mejora significativo de EBITDA que aporta, junto con el resto de ámbitos operativos, una mejor rentabilidad y valoración de la compañía y una relajación de las tensiones en términos financieros.
Sin duda, no parece haber mejor momento que este para que las compañías aborden estas oportunidades, maximicen el aprovechamiento de sus materias, rompan la idiosincrasia y miren ‘hacia dentro’ en un ejercicio sincero para reconocer y atacar sus ineficiencias.
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