La tecnología ha cambiado las costumbres sociales y laborales. En poco más de una década, los avances técnicos han modificado profundamente la forma que tienen las personas de relacionarse entre ellas, así como con las empresas o las entidades con las que trabajan.
La banca acompaña a sus clientes en este proceso de acelerada digitalización que ha cambiado profundamente el modelo de distribución de productos y ha permitido la entrada de nuevos competidores tecnológicos, tanto los pequeños y especializados, las fintech, como los gigantes bigtech (Google, Amazon, Facebook y Apple).
Pero no todos los clientes se adaptan al cambio tecnológico al mismo ritmo y eso ha hecho saltar por los aires la segmentación tradicional bancaria: unos prefieren relacionarse con el banco físicamente y otros principalmente a través de medios digitales.
En España el porcentaje de población que usa la banca online ha aumentado en un 50% desde 2016, pasando del 43% al 65% de la población. Además, estos porcentajes cambian según el segmento de edad, siendo los treintañeros los que usan la banca online en un 85% frente al 25% de las personas mayores de 70 años.
En el artículo Rethinking new business models for banking, de Brett Watson, Partner, Payments Advisory, y de John Critchley, director de Estrategia, ambos de KPMG Australia, en la publicación Frontiers in Finance de mayo, explican que, adaptando plataformas, ecosistemas, pagos y datos para el futuro, el modelo de negocio bancario ha demostrado ser resistente a esta disrupción.
En su opinión, esto se debe principalmente a la adaptabilidad de los operadores tradicionales y a las altas barreras de entrada, que incluyen “una estricta demanda de confianza de los clientes en los proveedores de servicios bancarios y los requisitos de capital necesarios para poner en marcha y operar un banco”.
Sin embargo, el sector tiene amenazas que vienen por las innovaciones en las ofertas de productos a los consumidores, así como las finanzas integradas o descentralizadas. Algunos ejemplos son recientes, como el anunciado hace semanas por el consejero delegado de Apple, Tim Cook, que reveló que ofrecería préstamos del tipo “compre ahora y pague después” a los usuarios del iPhone. El caso llega después de que Uber anunciara algo similar en créditos al consumo.
Hay más ejemplos, como el de Nano Home Loans, un prestamista fintech no bancario creado en 2019, que ofrece préstamos hipotecarios a tipos de interés muy competitivos en 10 minutos tras una solicitud online, con lo que ha logrado rápidos crecimientos. “Estas tendencias también erosionan el valor de la “prima de confianza” que los bancos han mantenido durante tanto tiempo”, se indica en el artículo.
Los gigantes tecnológicos altamente capitalizados utilizan la ventaja que supone tener “profundas conexiones con los clientes y su lealtad, con lo que están entrando directamente en los servicios financieros”. Además, “los reguladores ayudan a aumentar la competencia (con modelos de banca abierta) y reducen las barreras de entrada”, indican los autores.
Ante esta situación, la recomendación es que los bancos continúen explorando modelos de negocio alternativos para profundizar en sus fortalezas, afianzar las relaciones con los clientes y ampliar sus propuestas de valor. También se indica que deberían “adaptar sus modelos de negocio. Muchas de las innovaciones que han sido una amenaza pueden ser también una oportunidad estratégica ya que las incorporan para complementar su oferta”, se apunta en el citado texto.
Estos cambios afectan al sector en España. Francisco Uría, Banking & Capital Markets Global Head, opina que “los bancos llevan tiempo siendo conscientes de la amenaza que suponen los nuevos jugadores aunque su impacto ha sido limitado y muy centrado en algunas áreas de negocio (entre las que incluiría los pagos)”.
Uría entiende que las entidades también son conscientes de la posibilidad de que las bigtech “terminen por entrar en el ámbito de los servicios financieros de forma directa y no a través de alianzas, como ha anunciado Apple. En este sentido, saben que el reto fundamental es conocer mejor al cliente, adaptar a sus necesidades y preferencias de la oferta de productos y servicios y mejorar, en general, la experiencia de cliente. Por otra parte, este contexto explica la demanda permanente del sector para lograr una mayor armonización de la regulación que se aplica a unas y otras entidades”.
Nacho Torre Solá, director de Marketing y Estrategia Digital de Ibercaja, coincide en que la batalla ahora está en los medios de pago y en el consumo. Y explica las razones: “Es el servicio donde resulta menos imprescindible la confianza entre cliente y entidad financiera; existe un marco regulatorio que trata de incentivar la entrada de nuevos jugadores para impulsar la innovación (PSD2) y hay un interés de los nuevos jugadores en acceder a información valiosa tanto de los retailers como de los compradores que podrán aprovechar para participar en otros negocios relativos a los servicios financieros”.
Desde Ibercaja se apunta que se ha impulsado Bizum, “la mejor experiencia de pagos a nivel europeo a la vez que, en colaboración entre bigtech y banca, se trabaja con los wallet desarrollados por Google, Apple y Samsung para el pago móvil”.
Fuentes del Sabadell añaden que “la unión de lo mejor de los dos mundos se tangibiliza en un modelo diferencial en el mercado: operativa 100% digital y remota para los productos más sencillos (como la contratación one-click de préstamos al consumo preconcedidos) y un modelo híbrido para los productos más complejos en los que el cliente necesita de asesoramiento (como el simulador y plataforma online para hipotecas, pero con el acompañamiento de gestores especialistas).
En el Banco Sabadell están convencidos de que “aún queda, y quedará, recorrido de mejora continuo para todos los players, puesto que nos encontramos en un mundo en constante cambio, donde todo ocurre cada vez de manera más rápida. Por ello, parte de la clave del éxito consistirá en la capacidad de los players de colaborar entre ellos”. Esta entidad apuesta por la colaboración con terceros para la aceleración de la transformación digital, con más de 30 acuerdos realizados.
En el artículo Rethinking new business models for banking se afirma que han surgido dos nuevos modelos de negocio a medida que ha avanzado la digitalización entre los proveedores de servicios y los consumidores: las plataformas que conectan a los proveedores con el consumidor y los ecosistemas orquestados de socios. “Al adoptar estas opciones de modelos de negocio innovadores, los bancos pueden complementar su modelo bancario básico (depósitos, préstamos, transacciones) y sus puntos fuertes en el mercado (las valiosas licencias bancarias o la solidez del balance) con nuevas propuestas de valor para ayudar a diferenciar y profundizar las relaciones con los clientes”.
En el texto se cita a Goldman Sachs, que se transformó hasta convertirse en una plataforma, ampliando su cartera en la banca de consumo, incluyendo una asociación de tarjetas de crédito con Apple.
Existen tres claves para establecer modelos de negocio de plataforma o de ecosistema, según el artículo:
El responsable global de Banking & Capital Markets de KPMG apunta que “desde hace ya tiempo, los bancos españoles han venido trabajando en el concepto de “plataformas”, entendidas en distintos sentidos, y diferentes según la estrategia propia de cada entidad. En general, se observa una mayor tendencia a la apertura y disponibilidad de nuevos servicios, incluso para competidores potenciales (banking as a Service) y la propensión a entrar en mercados de bienes y servicios alejados de lo puramente bancario”.
Desde Ibercaja se resume la situación diciendo que los nuevos entrantes están generando un impacto positivo en innovación, experiencia de cliente y tecnología “y los bancos como sector y cada uno de modo individual nos estamos adaptando a los cambios que provocan. Y, por otro lado, no tienen la capacidad de las entidades financieras tradicionales en gestión de riesgo de crédito, de inversiones y donde los clientes esperan establecer relaciones de confianza con su proveedor financiero”.
Francisco Uría añade un punto en este debate: “Es importante favorecer la innovación y la competencia, porque todo ello redunda en un beneficio para los clientes pero, a la vez, no pueden generarse situaciones de ventaja competitiva para aquellos operadores que utilizan las infraestructuras sin pagar los costes correspondientes, incluidos los relativos al cumplimiento normativo”.
En ocasiones, los clientes se quejan del ritmo de digitalización que proponen las entidades. En España, se ha generado un malestar entre parte de los usuarios bancarios por el uso masivo de la tecnología en toda la operativa. Desde el Banco Sabadell, apuntan que la digitalización “debe construirse desde las necesidades de los clientes. Las necesidades financieras de las personas (vivienda, ahorro, etc.) se mantienen a lo largo de la historia, lo que cambia es la manera en la que las cubrimos. Pero es necesario realizar una escucha activa de todos los perfiles de usuarios como base del diseño estratégico que abarca todo el proceso de creación de experiencias y productos digitales de la entidad”.
Recuerdan en el Sabadell que, en 2021, los responsables de diseño realizaron 300 test con más de 8.000 usuarios, “lo que les permitió superar los mil aprendizajes. Los datos sirvieron, por un lado, para descartar las iniciativas que carecían de valor y, a su vez, para mejorar y acercar a los clientes las mejores propuestas”.
En conclusión, los bancos que decidan adaptar y poner a prueba su modelo de negocio para el futuro deberían comenzar la transformación explorando tres pasos.
El sector bancario se enfrenta a un futuro volátil, pero rico en oportunidades. Y los bancos que se preparan para adaptar sus modelos de negocio ahora, estableciendo las capacidades básicas del futuro y acordando el papel del banco entre el consejo de administración y los ejecutivos estarán mejor posicionados para aprovechar esas ricas oportunidades.
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