Qué hacer ante un shock de demanda: medidas para restaurar y afianzar el valor

Con este panorama -y sin renunciar a la prudencia- es el momento de afrontar proyectos de transformación, medidas estratégicas que permitan restaurar y afianzar el valor de la compañía para accionistas, trabajadores y resto de stakeholders. Para ello, recopilamos a continuación algunas de las recetas desgranadas en la serie‘Cómo reaccionar ante un shock de demanda’. Todas ellas con dos ingredientes fundamentales: la digitalización y las siglas ESG.

1.Desarrollar un nuevo modelo operacional

En primer lugar, las organizaciones se encuentran ante el mejor momento de tomar medidas para maximizar el rendimiento, la disponibilidad y la eficiencia de los activos productivos o los problemas de calidad. En definitiva, atacar las ineficiencias internas para capturarlas y monetizarlas, sacándoles el máximo rendimiento a través de un nuevo modelo operacional que ponga el foco en:

i) Mejorar de la disponibilidad de activos no saturados: A través de la mejora de los costes de transformación, liberando espacios para nuevas oportunidades o capital para otras necesidades o momentos. Sin olvidar que, ante un shock de demanda, las organizaciones se pueden encontrar con activos todavía menos saturados, por lo que será crucial desarrollar la flexibilidad con el objetivo de optimizar las líneas de producción.

ii) Replantear la estrategia de mantenimiento: En este punto es fundamental construir un nuevo modelo de mantenimiento efectivo, que permita avanzar hacia la transformación de manera ordenada para dotar de una mayor robustez a la función. Para ello, es importante conocer y apoyarse en las herramientas tecnológicas apropiadas, en función de la madurez del modelo.

iii) La puesta en funcionamiento de nuevos modelos organizacionales: Con el objetivo de avanzar hacia una mayor polivalencia en técnicos y operarios. En este punto no solo se requiere actuar sobre los activos, el sistema y las tecnologías, sino que resulta capital incorporar al equipo humano a la transformación del modelo operacional.

iv) Mejorar la eficiencia y la resolución de problemas: Abordando de forma metódica cada proceso generador de bajas velocidades, reprocesos, rechazos, bloqueos, desperdicios y productos no-ok, mediante soluciones que permitan dominar dispersiones, definir tolerancias, evolución de los controles hasta mejorar los bucles de medición y ajuste de procesos

v) Estresar al máximo las instalaciones: Para no realizar inversiones con retornos superiores a un año, dada la incertidumbre del entorno actual.

vi) Gestión energética profesional: Aplicación de medidas de eficiencia energética, que aborden desde el cuestionamiento de la idoneidad del mix energético, la revisión de los formatos de adquisición o valoración de su externalización en la producción y compra, a la búsqueda de soluciones de autoconsumo y generación a partir de renovables.

vii) Cumplimiento de compromisos en materia de sostenibilidad: La Unión Europea continuará estableciendo objetivos a cumplir para las organizaciones, que será necesario integrar en la estrategia productiva, con el objetivo de convertirlos en una oportunidad de mejora de costes y no un sobrecoste.

2.Preparar las cadenas de suministro

Conviene recordar que el 30% del total del valor añadido europeo depende del buen funcionamiento de las cadenas de suministro internacionales. Una situación que se agrava en sectores manufactureros y en industrias de alta tecnología, por lo que en el actual entorno es clave reconfigurar las cadenas de suministro que puedan verse afectadas por la incertidumbre. Para ello, será fundamental:

i) Revisar las previsiones de la demanda como key driver: Con el apoyo de algoritmos predictivos, que utilizan machine learning y permiten prever escenarios e impactos. Al mismo tiempo, resulta imprescindible catalogar por niveles de criticidad las materias primas y otros acopios

ii) Disponer de precisión en la calibración de la cadena: Para ello, las organizaciones tendrán que abordar sus políticas de suministro y aprovisionamiento contingentes, sin generar obsolescencia ni bloqueando capital.

iii) Planificación de la capacidad necesaria y flexibilizar las infraestructuras a las necesidades reales.

iv) Posicionar la logística como elemento clave de cara a la toma de decisiones de negocio, adoptando medidas para optimizar la logística interna.

v) Replantear las estrategias de acopio y exportación.

vi) Diferenciar correctamente entre los diferentes niveles de servicio exigidos por el mercado, separando lo urgente de lo crítico, o de lo estándar.

Dentro de la cadena de suministro, debemos ser particularmente sensibles a la información que tengamos de origen de los productores de materias primas. En los últimos meses se observa ya cierta fatiga en las subidas de precios, e incluso bajadas. Por este motivo, puede haber empresas que disponen de demasiado stock para asegurar el suministro a precios elevados, que pueden comprar nuevas materias primas más baratas, lo que podría acarrear pérdidas.

Además, no se puede descartar que se produzca una bajada de precios acelerada al final de este proceso, ya que se unirían la elevada velocidad actual de la producción para “atrapar” a la demanda con un shock de demanda provocado en los países compradores. Este posible escenario ha de ser evaluado y analizado dentro de los planes de negocio y de las estrategias de producción de las empresas.

La resiliencia de la cadena de suministro, por tanto, será un factor clave y, en gran medida, el éxito vendrá determinado por la digitalización de los procesos. El uso de tecnologías dotará a las compañías una mayor integración de sus cadenas de suministro, y una operación industrial que maximice la ecuación entre flexibilidad y rendimiento.

Por tanto, el principal reto para este próximo otoño será saber cómo reaccionar en este entorno VUCA (término que alude a las siglas en inglés de los elementos que lo caracterizan: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad). Las empresas tendrán la necesidad de abordar todos estos retos a través de proyectos de transformación o turnaround, y ya se sabe que en ocasiones el mayor riesgo de estos procesos estriba en llegar demasiado tarde o en hacer demasiado poco.

Los proyectos de transformación y/o de mejora de las operaciones y eficiencia de los procesos, también conocidos como procesos de turnaround -cuando estamos en entornos de distress– o de transformación -en períodos de bonanza- tienen una serie de puntos en común:

i) Son procesos que generan un alto “coste emocional” para los directivos de las empresas, al ser reacios a ejercicios de realismo duro de forma inmediata.

ii) Absorben una gran cantidad de recursos internos, generalmente ya sobre cargados de volumen de trabajo (área de operaciones y supply) y/o en diversas ocasiones camuflados como “bomberos” de los numerosos fuegos del día a día en entornos industriales (auditorias previstas o no, visitas de clientes, accionistas, etc.)

iii) Requieren de coordinación entre distintas áreas con objetivos teóricamente comunes, aunque no siempre alineados, en base a una estrategia común (equipos comerciales, logísticos, industriales, financieros, R&D, RRHH, etc.)

iv) Pueden ser objeto de oposición interna, ya que suele haber elementos críticos con el cambio dentro de toda organización. En los proyectos de transformación y turnaround siempre hay directivos que crecen, emergen y ganan peso dentro de las organizaciones, pero también hay casos de decepción. En estos casos, es importante elevar y ayudar a aquellas personas inseguras con sus capacidades.

v) Necesitan de liderazgo. En estos procesos la toma de decisiones es fundamental y, aunque parece obvio, no siempre lo es. Pueden existir posturas contrarias dentro de un Comité de Dirección, y alguien debe determinar qué es lo mejor para los intereses de la organización.

vi) Es crucial priorizar. Para ello, hay que tener la información adecuada en cada momento. Y no es una cuestión de volumen sino de calidad, ya que en ocasiones cuadros de mando con numerosos datos esconden ineficiencias y no permiten la toma de decisiones adecuadas.

En definitiva, lo que defendemos es que, si finalmente se produce un shock de demanda como hacen prever los datos y el actual entorno, las compañías industriales y de servicios afrontarán un periodo especialmente complejo por el que se verán obligadas a adoptar medidas drásticas para restaurar y afianzar su valor.

No debemos olvidar que, tras dos años de pandemia, incremento del endeudamiento, tensiones en las cadenas de suministros, bajadas de márgenes, subida de precios de materias primas y la irrupción de la guerra de Ucrania ponen al límite la capacidad de resistencia de las empresas. La toma de medidas a tiempo, para adelantar y preparar la organización ante estas eventualidades permitirá salir con mayor éxito de una posible situación de shock de demanda.