La Comisión de ESG: la torre de control de la sostenibilidad

El informe es fruto de la experiencia atesorada por KPMG en España y de las conversaciones directas con consejeros y ejecutivos de las empresas españolas. De organizaciones que han visto cómo las materias ESG se han abordado desde diferentes comisiones y cómo las han obligado a coordinarse entre sí, dado que sus temáticas afectan a retribuciones, auditoría o nombramientos. Una de las formas de solucionar estos solapamientos pasa por la creación de una Comisión de ESG. Estas son sus 5 principales conclusiones.

 1 Un consejo competente en materias ESG

Los consejeros necesitan hoy en día una formación sólida en materias ESG. No se trata ya de que comprendan un informe, sino de que sitúen estas cuestiones en el centro de la agenda y sepan informar, intervenir y guiar la estrategia de sostenibilidad de la compañía.

Los consejeros, además, deberán certificar sus competencias sobre sostenibilidad con la nueva regulación de reporte. La Comisión de ESG puede contribuir a la formación del Consejo y valorar juntos su progresión en algunas de estas materias:

• Su conocimiento sobre temas tan diversos como el respeto a los derechos humanos, la descarbonización o el cumplimiento en materia ESG de la cadena de suministro.
• El diseño de la formación en ESG del propio Consejo.
• Los aspectos ESG en la futura selección de consejeros y ejecutivos.
• La hoja de ruta del seguimiento de las cuestiones ESG en las reuniones del Consejo, en sus debates y en sus relaciones con los directivos.

 2 Un Consejo atento a los accionistas y otros grupos de interés

Esta formación no es solo una exigencia que se impone el propio Consejo y que se extiende a todos los perfiles directivos. La demandan los inversores y los grupos de interés, incluidos los trabajadores y los clientes. ¿Cómo puede supervisar el Consejo que la Dirección está alineada con esas demandas?

• Tener claras las prioridades en materia de ESG que plantean accionistas y grupos de interés.
• Contar con los interlocutores adecuados en esta materia, lo que incluye revisar el papel de Relaciones con Inversores y de los consejeros independientes.
• Mantener la escucha ante las críticas externas, de activistas y movimientos sociales, y dotarse de un argumentario sólido para explicar las posiciones de la empresa.
• Ofrecer una imagen clara de resultados, dificultades y visión de la empresa que conjure cualquier atisbo de

Por otro lado, la cultura corporativa es esencial para orientar la transición hacia una estrategia ESG. El Consejo debe preguntarse, según el citado informe, si los procesos clave de la compañía responden a la cultura corporativa deseada, si se está invirtiendo en los valores (la mejor forma de que estos progresen y se midan) o si hay un liderazgo ESG claro del Presidente y del Consejero Delegado, pero también por parte de todos los miembros del Consejo.

 3 El equilibrio entre lo social y lo ambiental

El cambio climático no es un futurible. Es un riesgo cuyos efectos ya se dejan notar en la vida de las personas y el balance de las empresas: inundaciones, olas de calor, incendios y sequías. También implica riesgos inmediatos, relacionados, por ejemplo, con la respuesta de los clientes y de los reguladores.

En cuanto a la S de Social, factores como la gestión de las relaciones con los empleados y con las sociedades donde opera, así como la diversidad, la inclusión y la igualdad, están en el centro de la agenda. La Comisión de ESG no solo debe situarlas en el lugar que les corresponde, sino convencer a la Dirección sobre su potencial de innovación, disrupción y creación de valor. Eso se traduce en inversiones.

La Comisión de ESG tiene que estar atenta a estas cuestiones:

• La imbricación de las cuestiones ESG en la estrategia de la compañía desde un punto de vista transformador: un nuevo modelo de negocio.
• El respaldo activo y sostenido en el tiempo del Consejo a una nueva cultura que implique una organización orientada a los aspectos ESG.
• El equilibrio entre los factores sociales y medioambientales.
• La proyección a 10 o 15 años: si la empresa no se transforma, ¿seguirá existiendo?
• La interrelación entre la remuneración y las cuestiones ESG. Desde la selección de personal a la formación y la gestión del desempeño.
• La calidad de las métricas elegidas para valorar los avances en materia ESG.

 4 Datos ESG: rigor, coherencia y relevancia

Es responsabilidad de la Comisión de ESG que los datos sean de calidad y sean la referencia clave para la toma de decisiones que impulsen el negocio y atenúen los riesgos. La recopilación de la información debe responder a criterios de rigor, coherencia y relevancia. Las métricas ESG son variadas y aún producen confusión en las organizaciones, por su novedad y por la dificultad de traducirlas al lenguaje financiero. Es necesario saber elegir las adecuadas y adaptarse a los estándares y protocolos internacionales:

• Todos los niveles del negocio deben conocer las métricas y la manera de calcularlas y comunicarlas, pero sobre todo por qué se están recabando esos datos y qué muestran.
• La Comisión de ESG puede ayudar a clarificar las métricas y traducirlas a resultados financieros, pero también a cuestionar el alcance y el tipo de aseguramiento que la empresa obtiene de las métricas de ESG y cómo estas varían por sector y empresa.
• En este sentido, los mapas de aseguramiento pueden ayudar con su despliegue visual a comprender la efectividad y exhaustividad de la información sobre ESG y si se requiere un aseguramiento adicional.
• La Comisión de ESG puede colaborar con las funciones de auditoría interna para decidir qué áreas requieren aseguramiento, como por ejemplo todo lo relacionado con la cadena de suministro o la sostenibilidad de los aprovisionamientos.
• Es necesario acometer una inversión estratégica en la recogida y sistematización integra de los datos.

Como señala Ramón Pueyo, la información de calidad no solo ayudará a responder a las exigencias de los grupos de interés, sino a descubrir riesgos y también oportunidades para el negocio: “Esta es la verdadera importancia de integrar estandarización y rigor en la valoración de los aspectos ESG”, señala el socio responsable de Sostenibilidad y Buen Gobierno.

 5 La información ESG se mira al espejo

Los informes sobre cuestiones ESG presentan ciertos matices en comparación con los estados financieros. Importan los números y los desgloses, pero, como observa Ramón Pueyo, es responsabilidad del Consejo y de la Comisión “determinar qué información es realmente importante para los grupos de interés y cómo lo es a corto, medio y largo plazo. Y hay que estar muy atentos a lo que hacen los competidores”. Aquí entra en juego no solo el rigor de los reportes, sino la comparación del comportamiento de la organización con el de otras empresas y del sector.

El informe plantea algunas consideraciones a las que deben atenerse estos reportes:

• Los aspectos de ESG que se alinean más estrechamente con las prioridades de la empresa y de las partes interesadas.
• Los puntos de ESG que impactan el rendimiento financiero y las perspectivas de la empresa.
• Los desgloses deben reflejar con el máximo rigor la situación actual, pero también hacia dónde se encamina la compañía en materia de ESG, con las correspondientes métricas y objetivos.
• El horizonte regulatorio y las novedades internacionales en materia de información, con especial foco en las del Consejo de Normas Internacionales de Sostenibilidad (ISSB) y en la nueva directiva de la UE en materia de información sobre sostenibilidad (CSRD).