Artículo escrito por Benigno Prieto, socio en Corporate Services Transformation de KPMG en España, Marisa Pérez Puerta, socia del área de Accounting Advisory Services de KPMG en España y Teresa Royo, directora de Sostenibilidad y Buen Gobierno de KPMG en España.
De ser un conjunto de siglas aconvertirse en un paradigma que está empezando a impregnar los modelos de gestión de las compañías. La importancia de los asuntos ESG es ya incuestionable. Aunque en la mayoría de las ocasiones estamos viendo cómo las organizaciones están realizando un acercamiento poco ambicioso y centrado fundamentalmente en el cumplimiento de las obligaciones de reporting regulatorio, en torno a las cuestiones ESG está emergiendo una nueva tendencia desde la dirección financiera que va más allá. Una tendencia que pretende apalancarse en la relevancia actual de los aspectos relacionados con la sostenibilidad para transformar el modelo de negocio y constituir una ventaja competitiva.
Para explicarlo, hay que remontarse al día 5 de enero de 2023, cuando entró en vigor la Directiva de información corporativa sobre sostenibilidad (CSRD), tras su adopción por el Consejo Europeo el 28 de noviembre de 2022 y que revisa la anterior Directiva sobre información no financiera (NFRD) de 2014, ampliando el ámbito de aplicación de las empresas obligadas. Con ello, aproximadamente 50.000 empresas (algo más de 11.500 con la anterior Directiva) quedarán obligadas a informar sobre sostenibilidad, incluidas las empresas más grandes, así como las pyme cotizadas.
La ambición de la dirección financiera en torno al ESG va mucho mas allá que el mero reporting corporativo en sostenibilidad, ya que promueve que las compañías adopten prácticas de gestión dirigidas a cumplir con la agenda sostenible y de ESG de la Unión Europea y la transición a una economía neutra en carbono. Además, las divulgaciones relevantes ahora se extenderán a toda la cadena de valor de la empresa, incluidos los productos y servicios, las relaciones comerciales y la cadena de suministro.
El punto de partida de estos informes se basará en un ejercicio de doble materialidad. Esto significa que las empresas tendrán que realizar un análisis de impactos, riesgos y oportunidades; identificar tanto el impacto que provoca la empresa en la sociedad y el medio ambiente (materialidad de impacto), como del impacto del entorno en el que opera, en el valor de la empresa en términos de acceso a los recursos clave y las relaciones necesarias (materialidad financiera).
Además, otras novedades con implicaciones relevantes sobre el contenido a reportar incluyen detalles específicos sobre su modelo de negocio y la estrategia, la resiliencia y los planes para garantizar la transición a una economía climáticamente neutra y la limitación del calentamiento global a 1,5 °C; así como el rol, capacidades e incentivos de los órganos de gobierno en la gestión y supervisión de aspectos en materia de sostenibilidad; y la identificación de los principales impactos adversos reales o potenciales relacionados tanto con su actividad como con su cadena de valor, además de las acciones de remediación emprendidas.
Para cumplir con esta ambición en materia de reporting corporativo sobre sostenibilidad, el primer paso es abandonar la idea de asemejar ESG con los requisitos de emisión anual de informes no financieros descritos por los reguladores. Como hemos visto, los distintos stakeholders y en especial el regulador, están aumentando su exigencia a las compañías en este ámbito. Los reguladores, los inversores y otros stakeholders están impulsando a las empresas a informar sobre aspectos de sostenibilidad, pero esto es solo la punta del iceberg.
Por ello, abordar estas preocupaciones requiere que las empresas reconsideren la forma en que hacen sus negocios y son percibidos por sus clientes y la sociedad. Y es que los asuntos ESG desde la dirección financiera no deben percibirse únicamente como la elaboración de reporting regulatorio, sino que va mucho más allá y debe ser una palanca para entender los drivers que generan valor en las organizaciones, dar mayor visibilidad del rendimiento de los negocios y, en definitiva, favorecer el crecimiento sostenible a largo plazo.
Se trata de redefinir la estretegia y adoptar aquellas decisiones que permitan el cremimiento del negocio de manera sostenible y a largo plazo. Porque cuando hablamos de sostenibilidad hablamos de un concepto 360º, no es unicamente ESG si no también sostenible desde en su acepcion financiera, la rentabilidad.
En este entorno, la figura del CFO y la dirección financiera, el relación a los asuntos ESG, adquiere más relevancia aún en cuanto a que se convierte en la figura que velaría por el desarrollo del negocio bajo este nuevo conjunto de parametros e indicadores como responsable de la información corporativa: informacion que ha de ser coherente y que ha de mostrar una única vision del negocio.
Para la dirección financiera, incorporar ESG en el modelo de control de gestión de una organización debería, en última instancia, impactar en la toma de decisiones y la gestión adecuada de los requerimientos de capital.
La dirección financiera, gracias a su conocimiento transversal de las organizaciones, es el mejor candidato para lanzar iniciativas globales con un componente de negocio relevante. En este sentido, nuevamente el CFO es la figura mejor preparada para definir un nuevo modelo de información, tanto corporativa como de gestión que añada objetivos, drivers y comportamientos ESG a lo largo de todo el ciclo de información empresarial (lo que llamamos habitualmente el ciclo Enterprise Performance Management).
En cuanto a la información corporativa, el CFO es la persona idónea porque cuenta con la experiencia en la definición de modelos de reporting que incluyan requerimientos de diferentes reguladores, procesos de homogenización, consolidacion y verificación psoterior. Porque en grupos multinacionales nos vamos a encontrar con la necesidad de cumplir con normativas diferentes (SEC, ISSB, EFRAG), con diferentes fechas de implementación. Y, para ello, será necesario analizar los elementos comunes y los “ajustes de homogenizacion” entre los conceptos, criterios y desgloses requeridos por cada una de ellas, así como la necesidad de consolidarlos. Todo ello deberá ser coherente, por ejemplo, con la información financiera prospectiva que se ha de reportar.
Adicionalmente, no debemos olvidar que las exigencias de verificación aumentarán en los próximos años, dado que se requerirá aplicar los mismos procedimientos de auditoria que hoy se realizan sobre la información financiera. Procedimientos en los que actualmente los reguladores están empezando a poner foco y cuyo interlocutor, de nuevo, será el CFO.
En cuanto a la información de gestión, como indicábamos, se espera que vayan naciendo los modelos que denominamos “ESG Embedded”, como modelos de gestión del rendimiento que darán visibilidad sobre los impactos de ESG y del valor creado por las acciones sostenibles, alineando la estrategia con drivers y resultados.
Estos modelos se sustentarán sobre 3 pilares fundamentalmente:
Un modelo “ESG Embedded” deberá diseñarse para cubrir el ciclo de gestión del desempeño ‘end to end’, con opciones modulares para ser integradas en herramientas nuevas o existentes y atender diferentes niveles de madurez en el viaje de transformación ESG de la compañía.
La puesta en marcha de este tipo de modelos permitirá a la dirección financiera alinear los objetivos ESG y de naturaleza financiera, aportando valor por el simple hecho de eliminar la recopilación de datos duplicados y evitando en este sentido la consolidación y los procesos de generación de informes paralelos que se dan actualmente en muchas compañías. El éxito de estos modelos dependerá en gran medida del grado de motivación y el apetito por el cambio que tenga la compañía. Si simplemente se espera cumplir con las obligaciones regulatorias, seguiremos un enfoque de “cumplimiento”, pero si el objetivo perseguido es alcanzar una ventaja competitiva aprovechando el contexto que proporcionan los aspectos ESG, el enfoque es más “estratégico”, y si el objetivo perseguido consiste en repensar la forma en la que hacemos los negocios, el enfoque será transformacional y generará, indudablemente, más valor.
Es por ello que invitamos a verlos asuntos ESG como el principio de diseño crítico para la organización del futuro. Las organizaciones que aprovechen esta oportunidad y transformen sus operaciones serán recompensadas con beneficios de naturaleza tanto financiera como no financiera. Desde la dirección financiera,tener en cuenta los aspectos ESG en la agenda de transformación es un imperativo para la mitigación de riesgos, la gestión del cambio y la generación de confianza, que son clave para garantizar la sostenibilidad y el éxito de la empresa en el medio y largo plazo.
Muy interesante, sobre todo por la idea desarrollada alrededor de la involucración del CFO. Es curioso ver como muchas empresas empiezan gestionando los requerimientos ESG desde departamentos, quizás con un visión “menos” transversal como RRHH o Marcom.
Muchas gracias Marc, por eso desde KPMG defendemos una estrategia y visión transversal de los asuntos ESG.