RESPUESTA. El sector del retail, cada vez más institucional, está a la cabeza en el desarrollo e implantación de políticas de ESG. Por la parte del gobierno corporativo, el capital institucional se ha vuelto cada vez más exigente, pasando a ser uno de los criterios clave para participar en algunas inversiones, seleccionar algunas compañías y colaborar con algunos gestores. Solo la mejora y, en su caso, la excelencia en estos aspectos garantiza una relación de equilibrio entre todos los accionistas, cualquiera que sea su tamaño y condición, y del top management de la compañía. La evolución en este sentido, sobre todo en el mundo cotizado, ha sido muy relevante.

Además, un sector como el nuestro, que se caracteriza por la extraordinaria cantidad de visitantes y el relevante impacto en el empleo local, debe cuidar estos aspectos de una manera muy especial. La accesibilidad universal, el tratamiento de los residuos y los consumos de agua y energía son parte del día a día, y una gestión de calidad y responsable no se concibe sin un cuidado especial de estas cuestiones, junto con las métricas tradicionales de retorno financiero.

Es por ellos que las cuestiones ESG han traspasado adicionalmente la barrera del activo para hacerse presente también en el pasivo de nuestras compañías. Los ratings medioambientales y las emisiones de deuda “verde” se han convertido en un elemento que no solamente califica a las compañías sino que, abriéndole nuevas fuentes de financiación, las hace también más rentables. Los asuntos ESG en el sector inmobiliario definen a las compañías, califican sus activos y cualifican a gestores, accionistas y directivos, formando parte de los aspectos claves de su gestión.

R. Atraer, desarrollar y retener talento es una de las actividades en las que las compañías deben concentrar una parte relevante de los esfuerzos si quieren tener éxito a largo plazo. El mercado se ha complicado mucho en este aspecto. Junto con las condiciones salariales, la cultura empresarial, la proyección profesional, el entorno de trabajo y el alineamiento de objetivos personales y empresariales se han convertido en cuestiones clave para atraer a los mejores, que son quienes tienen la opción de decidir dónde quieren trabajar.

Hay también algunas otras dificultades. Por un lado, hay que decidir qué tipo de talento se necesita y se quiere atraer, por encima, o al menos al mismo tiempo, que de las cualidades técnicas que se buscan para atender a las tareas concretas. Hay que aceptar, además, que ese talento es temporal, pues la permanencia de los profesionales en las compañías es ahora más corta y quizá el talento que se necesita cambiante. Hay que aceptar esto como un nuevo paradigma.

La fidelidad de largo plazo a las compañías se ha debilitado y estas tienen la obligación de luchar por ser merecedoras de ese talento. Merecedoras para atraerlo y también para retenerlo el tiempo necesario. Una persona con talento trabaja en una compañía porque quiere hacerlo, no porque no tenga más remedio, y eso ha hecho que la relación de fuerzas se haya equilibrado.

El talento, su atracción, su desarrollo y su retención es una herramienta competitiva que las compañías tienen que desarrollar, en base al convencimiento de que la competencia por el mismo se produce, no solo en la misma industria sino también fuera de ella, y que es un elemento de éxito en el largo plazo.

R. Los aspectos online en todos los productos han pasado de ser un enemigo, a ser un posible aliado con el que hay que integrarse y del que debemos aprovecharnos. La venta física y la venta online ya son tratadas por los comerciantes como canales complementarios y el reto está en cómo maximizar esa complementariedad optimizando el retorno. Hemos pasado de una etapa de temor, a un esfuerzo enorme para entender y aprovechar esta dicotomía en nuestro favor.

Además, ningún sector es ajeno a esta transformación y los canales digitales en la venta de residencial también han cambiado la manera de relacionarnos y conocer a nuestros clientes. La innovación se ha convertido en un elemento de competitividad y, en muchos casos, de supervivencia, afectando a todas las fases de nuestro proceso, desde la búsqueda y selección de activos, todo lo que implica la vertiente de cliente, pero también al diseño, la construcción y la explotación posterior de los diferentes activos.

Innovar, además, no es inventar. Se trata de hacer las cosas de manera diferente y desde luego mejor, en la mayoría de los casos utilizando y aplicando herramientas, productos y tecnologías que están disponibles y donde la dificultad está en su selección, aplicación y adaptación, mucho más que en su creación.

La innovación es evolución y, por tanto, mejora, si bien es muy importante distinguir en su aplicación dos objetivos muy diferentes y diferenciar la mejora de los procesos para incrementar la productividad, de la generación de nuevos productos y servicios más adaptados a las necesidades actuales.

R. Saber cuál es tu razón de ser y saber comunicarlo es una de las mejores guías que una compañía puede tener a largo plazo. En este sentido, es imprescindible definir en qué sector quieres operar, cuáles son los objetivos principales y cuál es el rol que la familia quiere tener, tanto en el accionariado como en la gestión.

El mundo es muy cambiante y nos exige una adaptación permanente. Así, la existencia de un propósito bien asentado hace más fácil tomar decisiones a largo plazo y  establecer prioridades ante las consecuencias que estas puedan tener. Las decisiones y problemas de corto nos dominan, pero es importante reflexionar sobre cómo lo verás dentro de unos años y eso tiene que ver mucho con cómo se adapta y condiciona el propósito de la compañía.

El propósito se antepone a la estrategia, y esta debe estar subordinada al mismo en su definición. Una empresa familiar sin un propósito solo es un negocio.

R. Cada vez interactuamos en un entorno mas integrado donde lo que hacemos y cómo lo hacemos tiene impacto en más aspectos del ecosistema. La empresa, y todos los que la integran, son cada vez más conscientes de este hecho, y, por tanto, aceptan un rol más global y una responsabilidad más compartida.

La visión cortoplacista de antaño va dando paso a una más de medio y largo plazo, y todos los indicadores y sistemas de gestión que incluso incluyen la retribución de las personas apuntan en esa dirección.

Cómo se integra la actividad en el entorno, cómo se preocupa de su desarrollo como factor de éxito, y cómo se entiende el bien común como factor de sostenibilidad global y éxito propio son tendencias imparables.

Las relaciones con nuestros empleados, clientes y proveedores no solo importan, sino que se consideran y valoran como elementos claves de nuestro éxito.