La lista de propósitos para las empresas españolas para 2024
Con el fin de año, llega también la necesidad de hacer balance y de marcarse nuevos propósitos para 2024.
4 enero, 2024
11 min
Artículo escrito por Alberto Estrelles, socio director de KPMG Abogados,
Stuart Fuller, Head of Global Legal Services, KPMG Internacional
Si hacemos revisión de lo que condicionará el futuro, en el foco de los ejecutivos de nivel C está la crisis geopolítica, el rendimiento empresarial y la transformación digital e Inteligencia Artificial, por lo que los directivos buscan que sus departamentos jurídicos amplíen sus prioridades en términos de transformación, se centren en el panorama general y aporten valor estratégico a sus empresas. Y es que, entre la disrupción y la incertidumbre que ha marcado el comienzo de la década de 2020, es difícil conocer el resultado a largo plazo de estos cambios acelerados.
Sin embargo, hemos querido responder a ‘¿cómo están condicionando estos temas a los departamentos jurídicos del mañana?’ aterrizando las que consideramos las 10 predicciones más relevantes de cara al nuevo ejercicio, haciendo hincapié en que, por su propia naturaleza, no pretenden ofrecer ninguna garantía sobre los resultados futuros:
En primer lugar, la composición de los departamentos jurídicos se transformará rápidamente a medida que la tecnología y la IA generativa (“GenAI”) redefinan las estrategias de internalización y externalización de los servicios jurídicos. Las demandas de eficiencia, agilidad y relación calidad-precio transformarán los departamentos jurídicos, con más trabajo realizado por asistentes jurídicos, ingenieros, científicos de datos, expertos operativos y de proyectos y otros perfiles no jurídicos (legal ops, etc.).
El uso de soluciones automatizadas, chatbots y otras formas de servicios jurídicos habilitados por GenAI aumentará a mayor velocidad de lo que se preveía hace tan solo un año, a pesar de las percepciones actuales. Cada uno de estos servicios necesitará el apoyo de los abogados, una fusión de tecnología y derecho, y profesionales con nuevas habilidades y capacidades.
La GenAI creará nuevas funciones en la gestión del conocimiento, el tratamiento y la obtención de datos y contenidos de valor. La calidad de los resultados dependerá más que nunca de la calidad de los insumos. Recursos y fuentes utilizadas para obtener el producto. Las capacidades de ingeniería inmediata serán cruciales y se convertirán en apuestas básicas.
En 2030, los sistemas de gestión del ciclo de vida de los contratos (CLM) serán una característica universal de los departamentos jurídicos, proporcionando un repositorio centralizado para el control y seguimiento de todos los contratos.
A diferencia de los sistemas independientes, la futura tecnología de gestión del ciclo de vida de los contratos se integrará en plataformas tecnológicas empresariales basadas en GenAI. Esto permitirá a las organizaciones gestionar el valor de su activo principal -sus contratos- dentro de una plataforma, impulsando su capacidad para reducir costes, gestionar riesgos, extraer valor y mejorar el rendimiento.
Los departamentos jurídicos se convertirán, inevitablemente, en los dueños de los contratos de una organización. La necesidad de responder rápidamente a los litigios o a la actividad reguladora hará que esto sea imperativo, y GenAI lo facilitará. El valor de GenAI se basa en gran medida en la calidad de los datos usados, su trazabilidad, y la necesidad de un repositorio centralizado para los contratos de una organización, creando esta oportunidad de negocio para aquellos departamentos legales que sean lo suficientemente valientes como para adoptarla.
Los cambios tecnológicos en los modelos de negocio están transformando el mercado de los servicios jurídicos. La demanda de “asesoramiento” jurídico se ha visto superada por la necesidad de una gama más amplia de “servicios” jurídicos, que incluyen el asesoramiento y la consultoría jurídica y de riesgos, la implantación de tecnología legal, la transformación del modelo operativo jurídico y los servicios legales gestionados.
En los próximos años, los proveedores de servicios jurídicos alternativos dejarán de ser alternativos. Serán una parte fundamental del mercado de servicios jurídicos, crecerán rápidamente y prestarán servicio a un sector más amplio que los bufetes tradicionales. La tecnología empresarial y la GenAI borrarán la línea que separa a los proveedores de tecnología jurídica de la tecnología. La tecnología jurídica especializada (Legaltech) quedará relegada a un segundo plano o será adquirida por las ofertas empresariales.
Las organizaciones buscarán en los grandes proveedores de soluciones que puedan integrarse perfectamente en su ecosistema tecnológico. Los departamentos legales corporativos adquirirán distintos servicios legales de una gama de proveedores, no solo para impulsar la eficiencia y el coste, sino también para acceder a una combinación de capacidades que satisfagan sus necesidades del día a día.
Los términos de un contrato determinan el valor que produce. Una vez establecidos, es importante saber cómo se comportan en la realidad: si el valor producido es el esperado, si se cumplen los niveles de servicio, si deben añadirse o modificarse cláusulas o si debe ponerse fin a una relación.
Las empresas confían cada vez más en sus departamentos jurídicos para identificar oportunidades que potencien la rentabilidad y reduzcan costes y riesgos. Los CLM integrados pueden proporcionar la visibilidad y los datos necesarios para conocer el rendimiento de los contratos. Por ejemplo, las unidades de negocio pueden recibir alertas cuando los contratos están a punto de vencer para que puedan aprovechar la oportunidad de poner fin a aquellos de bajo rendimiento o negociar mejores condiciones.
Con el tiempo, los datos jurídicos se enriquecerán y se interconectarán con puntos de datos del resto de áreas y divisiones de la empresa, incluidas las finanzas, las ventas y la gestión de riesgos. Los departamentos jurídicos mejorarán en el análisis de estos datos para obtener información estratégica, mediante una estrategia de datos, la contratación de especialistas en datos y la formación de sus abogados para que comprendan y utilicen estos datos en su día a día. Por ejemplo, con todos los contratos de compras, ventas y otros procesados y negociados en una plataforma, se pueden extraer datos para mostrar los resultados típicos de los términos estándar y las desviaciones, lo que permite a los equipos jurídicos identificar oportunidades para mejorar los contratos futuros.
Los departamentos jurídicos se están transformando, pasando de defensores del negocio a impulsores de los resultados empresariales y financieros. El valor que generan se medirá por factores que evalúen cómo el departamento jurídico ayuda a la organización a gestionar y reducir costes y riesgos -por ejemplo, evitando litigios-, así como los ingresos que ayudan a acelerar -por ejemplo, aceptando riesgos cuando la recompensa potencial lo justifica, o simplificando los procesos y la entrega de contratos-.
En el pasado, la recopilación de este tipo de datos de rendimiento podía consumir una enorme cantidad de tiempo. En el futuro, la maduración de las plataformas y herramientas tecnológicas permitirá acceder a estos datos en cuestión de segundos. En lugar de esperar a que los usuarios introduzcan términos de búsqueda o preguntas, GenAI proporcionará información de forma proactiva y en tiempo real. Esto abrirá oportunidades para evaluar y gestionar el rendimiento de las personas y los contratos con mayor precisión y detalle.
La capacidad de cuantificar y demostrar el valor que generan los departamentos jurídicos también ayudará a los responsables jurídicos a justificar la inversión en los sistemas tecnológicos, el personal y las capacidades de la función jurídica. Es necesario un rendimiento medible de la inversión en el departamento jurídico para asegurar el nivel de inversión que un departamento jurídico necesita ahora y en el futuro.
La experiencia más personalizada y centrada en el cliente, pionera en el espacio de empresa a consumidor, ha establecido nuevos estándares para todas las formas de interacción empresarial. Los departamentos jurídicos no son una excepción. Los clientes internos esperan la facilidad de uso y la personalización que aporta el diseño centrado en el usuario. A medida que evoluciona el mercado de servicios jurídicos, las unidades de negocio pueden tener más opciones para buscar ayuda de proveedores externos, creando un nuevo equilibrio entre los proveedores externos y el departamento jurídico.
Factores como estos pueden favorecer que los departamentos jurídicos mejoren las relaciones con sus clientes mediante la creación de sus servicios en torno a los principales impulsores y retos de toda la organización. Una vez más, los datos serán clave para favorecer este cambio.
Para 2030, la capacidad de un profesional jurídico de utilizar la tecnología con el fin de mejorar la prestación de servicios se convertirá en un elemento diferenciador clave. La tecnología y la GenAI no sustituirán a todos los abogados, sino a a aquellos que no las utilicen para mejorar su trabajo, impulsar el valor y ofrecer una nueva experiencia para la empresa, una experiencia de colaboración y conocimiento que ayude a la empresa a superar sus retos y potencie su rentabilidad.
A medida que la GenAI asuma cada vez más cantidad de trabajo jurídico básico, los conocimientos técnicos de un abogado se reequilibrarán con la calidad de la interacción entre un abogado y la empresa, o entre un abogado y un cliente. Junto con las habilidades en el ámbito digital, los abogados del futuro buscarán mejorar sus relaciones con los clientes perfeccionando la experiencia general de tratar con los departamentos legales, convirtiéndose en los socios que las empresas buscarán en lugar de evitar.
Es probable que la presión para reducir costes y la creciente comodidad con las soluciones automatizadas se combinen para que el trabajo jurídico rutinario deje de estar en manos del equipo jurídico y pase a manos de la empresa o de proveedores de servicios jurídicos de coste variable. Esto cambiará de forma permanente el alcance de los servicios jurídicos que prestan las funciones jurídicas, haciendo más estricta la gestión de riesgos y produciendo una mayor eficiencia al tiempo que se libera tiempo para que los equipos jurídicos más reducidos se centren en el trabajo de mayor valor.
Sin embargo, en consonancia con el hecho de que la experiencia del cliente estará en el centro de la prestación de servicios jurídicos, los equipos jurídicos deberán tener cuidado de que cualquier opción de autoservicio o de contratación de terceros para la empresa sea fácil de usar y proporcione una buena experiencia para los clientes internos.
La negociación de contratos ya está migrando a plataformas tecnológicas que permiten una comunicación más rápida, una mayor colaboración y el acceso a datos de mercado en tiempo real. De cara al futuro, las plataformas en línea permitirán cada vez más a los equipos jurídicos estandarizar el proceso en toda la organización, con prácticas uniformes para el diseño de contratos, las aprobaciones internas y la firma y archivo de los mismos.
La estandarización de los procesos de elaboración de contratos ayuda a reducir el riesgo al garantizar que el equipo jurídico y las unidades de negocio utilicen plantillas actualizadas, con controles sobre las desviaciones de la redacción estándar, puntos de escalado automatizados y un riguroso control de versiones.
Para 2030, la IA integrada hará que el proceso sea aún más rápido y eficiente. Además de alertar a los equipos legales cuando un contrato vaya a vencer y monitorizar los retornos de las transacciones contractuales, la IA podrá predecir cuándo se necesitan nuevos acuerdos y redactar los términos en función de la experiencia previa, el rendimiento y la tolerancia al riesgo.
Las palabras son la esencia de la abogacía, y el auge de la IA generativa y de los grandes modelos lingüísticos reescribirán la propuesta de valor tradicional del sector legal, pasando de centrarse en la elaboración de palabras y cláusulas a medida, a aprovechar la IA y otros avances para ofrecer ideas y soluciones estratégicas, así como una mayor eficiencia y precisión.
Para impulsar con éxito los modelos operativos jurídicos del futuro, los departamentos legales tendrán que liderar un gran cambio de mentalidad en toda la organización, dedicando importantes recursos, económicos y de tiempo para garantizar que el cambio se materialice. Sus líderes tendrán que demostrar su compromiso con la realización de los beneficios de la transformación, y tendrán que superar la resistencia al mismo, enmarcando los beneficios de tal forma que aquellos profesionales jurídicos recelosos lo acepten. Será fundamental poner en manos de un equipo dedicado a la gestión del cambio, la implementación, apoyado a su vez por la dirección.
La magnitud de la transformación prevista pondrá a prueba el liderazgo del departamento jurídico. El papel tradicional del General Counsel pasará a mejor vida. Las demandas actuales y futuras están cambiando el tiempo, el enfoque y el conjunto de habilidades necesarias para dirigir un departamento jurídico y garantizar que su modelo operativo cumpla los objetivos actuales y pueda adaptarse al futuro.
Es probable que el liderazgo de los departamentos jurídicos tenga que ampliarse para permitir una mayor concentración en conseguir el modelo operativo correcto y ver que funciona de manera eficiente, al tiempo que se buscan continuamente formas de mejorar los procesos, equilibrar el riesgo con el beneficio, aportar valor y ayudar a acelerar la generación de ingresos para el negocio. A medida que se priorice el hacer las cosas bien, el papel del director de operaciones jurídicas seguirá aumentando y ampliándose, e incluirá cada vez más la tecnología y la transformación. Según se acelere el cambio, es probable que a los directores de operaciones jurídicas (COO) se unan los directores de tecnología jurídica (CTO) y los directores de datos jurídicos (CDO).
En el futuro, los departamentos jurídicos podrán transformarse en auténticos socios de la empresa, ofreciendo un asesoramiento más proactivo y estratégico. Los responsables jurídicos y sus equipos prestarán apoyo a un espectro cada vez mayor de cuestiones relacionadas con el riesgo, el cumplimiento, la gobernanza, las operaciones y la regulación. Al mismo tiempo, aplicarán nuevos procesos, tecnologías y competencias para atender las necesidades continuas de asesoramiento jurídico práctico de la empresa y prestarán apoyo al negocio con más eficiencia, enfoques más sencillos y más centrados en añadir valor.
Fuente: 10 predictions: The legal department of the future – KPMG Global
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