RESPUESTA.Si algo ha caracterizado al sector asegurador -incluso en el contexto mundial-, es que efectivamente hemos sido capaces de afrontar las sucesivas crisis a las que nos hemos tenido que enfrentar en los últimos años con un nivel de resiliencia y un nivel de solvencia muy positivos.

Este último año está siendo un año exigente, complejo, porque nos estamos encontrando con una situación que ya venía del ejercicio anterior con una alta presión. Están los costes, consecuencia de los incrementos que ha habido por la inflación. Y eso, lógicamente, está presionando a los márgenes. Por otro lado, se está produciendo un cierto ajuste en el ritmo de las tarifas y en los precios. De esta manera, estamos intentando recuperar paulatinamente ese equilibrio técnico que se ha perdido en algunos ramos.

Por otro lado, hay circunstancias que son consecuencia del giro en la política monetaria, como son las subidas de los tipos de interés, que indudablemente son factores que, en nuestro negocio, nos aporta en términos positivos. A los aseguradores de no vida como es nuestro caso, directamente al margen en la cuenta de resultados. Y en el caso de los aseguradores de vida-ahorro, han recuperado un escenario donde están en condiciones de volver a construir un producto competitivo y que proporcione soluciones interesantes a los asegurados.

R. Claramente hay que destacar el ramo de vida, y dentro de ese ramo, la parte que tiene que ver con el ahorro. Veníamos de una situación prolongada en el tiempo, donde los tipos de interés se han mantenido muy bajos, en situación prácticamente cercana a cero. Eso, indudablemente, ha complicado la construcción de producto de ahorro y producto de inversión. Una vez que hemos recuperado unos tipos de interés que yo calificaría de más normales, ha permitido volver a generar producto y, por tanto, volver a generar negocio.

Por otro lado, hay ramos donde se está produciendo una evolución positiva, como es el caso del ramo de motor, del hogar y, por supuesto, el ramo de salud, que es de los sectores que en los últimos años ha tenido un crecimiento mantenido y más estable. En motor y ramos patrimoniales, como puede ser el caso de hogar, esta tendencia se ha visto acompañada de una reducción de los márgenes técnicos, consecuencia de los incrementos en los costes de siniestralidad, y también por una recuperación de las frecuencias. Por ejemplo, en el ramo de autos hemos recuperado movilidades y frecuencias prepandemia.

Adicionalmente, hemos afrontado una situación que cada vez es menos excepcional y que impacta de forma negativa. Me refiero a la incidencia de los fenómenos meteorológicos: a lo largo del año hemos tenido diferentes sucesos, bien de granizo, bien de lluvias, que están impactando a nivel sectorial en el ámbito de la siniestralidad.

R. Yo creo que lo ha definido perfectamente. En mi opinión, el sector asegurador es un sector muy maduro y competitivo, e incluso hay ramos como es el de autos que son especialmente competitivos. El nivel de competencia implica que lo precios se ajusten con rapidez a los descensos en la siniestralidad, consecuencia en ocasiones de fenómenos muy concretos como ha sido la reducción de la movilidad en el periodo de pandemia. Esta capacidad es positiva para nuestros clientes, pero también precisa de un ajuste tarifario cuando se recuperen las condiciones normales.

Ahora, el entorno al que se enfrenta el sector y, lógicamente, al que se enfrenta Pelayo como parte importante de nuestro negocio, es la rentabilidad en el ramo de motor. Nos encontramos en un escenario donde, por un lado, tenemos un incremento de las frecuencias, un incremento de los costes consecuencia de la inflación y de las actualizaciones en el baremo que establece la cuantía de las indemnizaciones por daños personales. En este momento tenemos la necesidad de ir ajustando las primas al nuevo escenario. Este aumento de las primas está siendo paulatino, de forma que sea compatible con las exigencias de este mercado competitivo.

En el caso concreto de Pelayo, ese incremento de tarifas está siendo también muy segmentado. Lo que estamos intentando es aprovechar nuestro conocimiento del cliente para que las subidas de tarifa se ajusten en la medida posible a los perfiles de riesgo de cada uno. Esto, además de seguir mejorando el servicio y experiencia de nuestros clientes de forma compatible con el aumento en  la eficiencia de nuestro negocio.

Esto es algo que hemos perseguido en los últimos años, y para lo que hemos estado trabajando. Pero, sobre todo, son objetivos sobre los que indudablemente todavía tenemos recorrido. Por ejemplo, en el ámbito de la automatización y de la utilización de tecnologías que nos permitan continuar ganando en términos de eficiencia y, por tanto, mantener una posición competitiva en el mercado e intentar, en la medida de lo posible, proteger los márgenes del negocio.

R. Destacaría dos aspectos. Uno de ellos tiene que ver con la diversificación de nuestro negocio; originariamente, somos una compañía especialista en seguros de motor. Paulatinamente ha ido perdiendo peso específico, pero seguimos siendo una compañía muy especialista en este tipo de seguros como es el seguro de automóvil, el seguro de hogar y el resto de seguros patrimoniales.

Una de las vías de crecimiento en la que estamos trabajando, y que va a seguir siendo relevante en el ejercicio 2024, es el incremento de la posición y la distribución de seguros personales. Con foco especialmente en el seguro de vida riesgo, a través de una de las compañías del grupo, Pelayo Vida. También en la distribución de seguros de salud y de decesos. En este sentido, tenemos un acuerdo de distribución en exclusiva con ASISA y, en el caso de decesos, con SantaLucía.

R. La sostenibilidad ha formado parte de la compañía, de nuestros procesos y nuestras áreas de negocio desde bastante antes de que empezáramos incluso a calificarla como sostenibilidad. Es un ámbito vinculado con la personalidad jurídica de la cabecera del grupo, Pelayo Seguros, una mutua de seguros. Todo lo que entra dentro del perímetro de lo que se califica actualmente como sostenibilidad , son temas que en Pelayo   han tenido una gran importancia y están muy desarrollados.

Nuestro enfoque se basa en abordar el ámbito ESG en sus tres vías. Por un lado, todo lo que tiene que ver con el gobierno de la compañía. Nosotros somos una mutua: no somos una sociedad anónima, no tenemos accionistas, no cotizamos en Bolsa. Pero precisamente por eso, siempre hemos pretendido tener un modelo de gobierno que vaya más allá de los requerimientos normativos y las obligaciones regulatorias.

El segundo aspecto tiene que ver con las personas. Con nuestros empleados, nuestra plantilla y todos los temas que tienen que ver con la igualdad de género y los aspectos de diversidad. Los aspectos de igualdad de oportunidades, de formación, de conciliación de la vida personal y profesional, son cuestiones que siempre han sido fundamentales y en los que  hemos puesto siempre mucho énfasis.

El tercer aspecto está relacionado con nuestra propia condición de mutua. Con devolver a la sociedad, o hacer retornar a la sociedad, parte de lo que obtenemos en nuestro propio negocio. Eso lo canalizamos a través de nuestra fundación, la Fundación Pelayo, que nos permite desarrollar proyectos de carácter más social, en los que ponemos foco en los sectores más desfavorecidos y especialmente en relación con la infancia.

R. Creo que en el sector de la automoción se está produciendo, o se ha producido, una transformación muy importante. Es una transformación que va más allá de los grandes cambios que podían haberse pronosticado y que son más llamativos.

Entre estas previsiones se puede hablar de vehículos plenamente autónomos, de cambios radicales en los modelos de propiedad de los vehículos, etc. Previsiones, en definitiva, que nos podían acercar a un futuro inmediato, pero que son realidades que todavía no se han producido. Sin embargo, sí es evidente que se están produciendo transformaciones que nos están acercando a este horizonte y a este futuro.

Evidentemente están cambiando determinadas formas, cambios de uso, cambios de propiedad de los vehículos, o la motorización de los vehículos eléctricos. Estas transformaciones indudablemente influyen en las necesidades de productos y servicios que tienen los clientes en el ámbito asegurador.

Desde Pelayo estamos adaptando tanto nuestros productos como nuestros servicios a las demandas de los clientes. Más allá de eso, sí que destacaría los avances tecnológicos en los que estamos inmersos, sobre todo para intentar mejorar la experiencia de nuestros clientes. Aunque también la de nuestros proveedores y colaboradores.

Más allá de la redefinición de un producto o servicio, los cambios que se están produciendo en el sector automovilístico tienen que ver con las transformaciones por las que estamos apostando tanto en la venta como en la posventa. Estamos adoptando medidas que no solo permiten mejorar la experiencia de clientes, sino ofrecer una experiencia cada vez más digital. E insisto, también en aquellos proveedores que nos lo están demandando.

Lo cierto es que la tecnología nos está aportando oportunidades que, más allá de mejorar la comunicación con el cliente, también nos está ayudando mucho en mejorar y acelerar todos los procesos de posventa, de forma que la solución de los eventos o de los siniestros vez sea más sencilla y ágil en el tiempo. En suma, se trata de trabajar junto a nuestros proveedores en el desarrollo de operativas y herramientas que redunden en una mejora de la eficiencia y de la experiencia de nuestros clientes.

R. Cuando llevas muchos años en la gestión, vas aprendiendo que hablar de escenarios ideales está muy bien como ejercicio intelectual, pero luego no sirve para casi nada, porque no llegan a producirse nunca. Lo que sí que tenemos es una previsión, o una apuesta digamos, de cuál puede ser una combinación más o menos probable de escenarios de distribución o escenario de canales.

En este sentido, lo que estamos viendo es que los canales digitales cada vez tienen más importancia, y eso es una realidad presente, ni siquiera es una previsión de futuro. Evidentemente, depende del tipo de producto y del tipo de servicio, pero lo cierto es que cada vez tiene mayor importancia.

Pero hay que entender muy bien para qué utiliza cada cliente los canales digitales. Hay clientes puramente digitales, que quieren tener una experiencia cien por cien digital con la compañía, y para ellos debes tener una solución en ese sentido. Pero también hay un conjunto de clientes que utilizan esos medios digitales para obtener determinada información, o para realizar algunas transacciones con la compañía, y que también quieren tener un acceso directo a la compañía, ya sea a través del teléfono, a través de las oficinas propias o través, en nuestro caso, de toda nuestra estructura de mediación.

En consecuencia, para nosotros es importante tener, en primer lugar, una distribución multicanal. Pero dentro de esa distribución multicanal – muy importante y para la que estamos haciendo grandes esfuerzos de transformación y de inversión-, que sea en un entorno de omnicanalidad.

¿Qué queremos decir con omnicanalidad? El objetivo es que nuestros clientes puedan tener una experiencia homogénea a través de los diferentes canales, sin que se produzcan disrupciones por dirigirse a nosotros a través de un canal o de otro. Y, además, que nos permita tener un control y una información adecuada sobre cómo cada cliente se interrelaciona con la compañía a través de esta omnicanalidad.

Porque, de esta forma, podremos adaptar nuestra oferta y experiencia hacia una mayor personalización, dándole a cada cliente lo que nos demanda en cada momento. Este objetivo, por supuesto, pasará por distintas etapas, pero es la respuesta que tenemos preparada para lo que prevemos será la evolución de la distribución en los distintos canales.

R. La preocupación que tenemos en Pelayo es una preocupación compartida a nivel sectorial, y creo que trasciende incluso el sector asegurador. Por un lado, sí tiene que ver con los ciberataques, que es una cuestión a la que las compañías le están dando la relevancia e importancia que merece.

Pero, más allá de los ciberataques, para garantizar la continuidad de nuestro negocio hemos de tener protegido no solo el riesgo a un ciberataque, sino cualquier riesgo tecnológico. Es un aspecto absolutamente fundamental, y más para una compañía de seguros, en la que precisamente lo que hacemos es gestionar riesgos.

Para ello, contamos con modelos de gestión y planes de continuidad del negocio, que intentamos mantenerlos lo más actualizados posibles. Tenemos un mapa de riesgos que identifica riesgos internos y externos y que, por supuesto, como cualquier otra compañía, testamos periódicamente ante la posibilidad de concretar alguno de los riesgos. Además, contamos con un plan de continuidad de negocio bien armado y bien construido, con el objetivo de no sufrir disrupciones o afectaciones en el servicio que excedan los tiempos que nos podemos permitir en base a nuestros compromisos con clientes y terceros.

R. En este ámbito, es importante diferenciar por tipología de tecnología. Todo lo que tiene que ver ahora mismo con soluciones cloud, en Pelayo ya son una realidad: el cien por cien de nuestras aplicaciones informáticas las lanzamos en la nube. La verdad es que este es un tema relativamente reciente en el que hemos estado trabajando en los últimos años y que nos aporta mucho en términos de operatividad, de agilidad y también de eficiencia, y en el que hemos invertido de forma importante . Y cuando digo que hemos invertido, hemos invertido a nivel de esfuerzos, de recursos destinados a ello, pero también a nivel económico.

De la misma forma sucede con las plataformas low code . En Salesforce, que es la base de nuestra herramienta CRM -como en otras aplicaciones-, también trabajamos con ese enfoque, permitiendo ofrecer soluciones operativas, ágiles y con un esfuerzo tecnológico bien ponderado.

Diferente es el tema de la inteligencia artificial. Actualmente, tenemos algunas soluciones en marcha, centradas en dos aspectos. Por un lado,  las estamos utilizando en desarrollos que tienen que ver con la comunicación con nuestros clientes. En ese sentido, estamos utilizando tanto voicebot, es decir, la interlocución a través de un Bot con nuestros clientes, como chatbot, incluyendo determinados desarrollos que tenemos a través de WhatsApp. Son herramientas que están cumpliendo con las expectativas que teníamos tanto en la parte de experiencia de cliente, como en la parte de eficiencia.

Otro ámbito en el que estamos utilizando inteligencia artificial es en la optimización de determinados procesos de gestión documental, y en el desarrollo de determinadas operaciones. Es un tema en el que somos conscientes de que tenemos mucho recorrido, pero en el que con las inversiones que hemos realizado hasta el momento ya estamos detectando retornos y soluciones interesantes.

Y luego hay un ámbito en el que por el momento solo estamos explorando pero que estoy convencido de que tendrá futuro. Son aspectos más concretos de inteligencia artificial, de carácter generativo. Es una tecnología con una llegada más reciente, pero que creemos que nos puede aportar en términos de eficiencia y agilidad. Incorporaremos a nuestro catálogo de soluciones tecnológicas aquella vinculadas con la inteligencia artificial.

R. En Pelayo, históricamente, le hemos dado siempre mucha importancia a los temas de igualdad y a los temas de diversidad, y eso se traduce en cuestiones muy concretas y palpables. Por ejemplo, en nuestro consejo de administración tenemos una mayoría de mujeres. Nuestro equipo directivo es paritario. Tenemos un número muy similar de hombres y de mujeres. Muchas de las políticas que hemos aplicado de igualdad, de conciliación, de vida personal, de vida familiar con la actividad laboral, han ido dando resultados y han permitido que hayamos avanzado mucho en términos de igualdad. Esto no significa ni mucho menos que tengamos todo el trabajo hecho, pero creo que hemos avanzado bastante en ese sentido.

En los temas de diversidad, es un aspecto en el que también hemos tenido históricamente una sensibilidad especial, tanto para la inclusión de personas con discapacidad, la adecuación de todos nuestros edificios, o adherirnos a los estándares más exigentes de integración de diversidad.

De hecho, creo que los resultados hablan por sí solos. Todas las medidas junto con otros factores a los que hemos dado mucha importancia han tenido un impacto muy positivo: la combinación de la vida personal y la vida profesional, la formación, los temas de capacitación de nuestros empleados. Todo ello nos ha llevado a aspectos directamente relacionados con el clima laboral en los que hemos alcanzado niveles bastante positivos.

En la última encuesta de clima laboral de Great Place To Work ocupamos el cuarto puesto en el mercado español entre las compañías de más de 500 empleados. Se trata de una encuesta que se hace entre los entre los trabajadores y que refleja el clima laboral en aspectos como la igualdad, la diversidad y otros ámbitos muy valorados por las personas. En mi opinión, creo que hemos alcanzado unos estándares bastante respetables en este sentido.

Respecto a la gente joven, se puede atraer en base a diferentes cuestiones. Siempre hemos sabido que el tener una carrera o una posibilidad de una carrera profesional es importante, o contar un nivel salarial económico competitivo. Pero también creo que todos cada vez somos más conscientes de que las nuevas generaciones, las más jóvenes, son exigentes. Piden algo más allá de la posibilidad de promoción laboral o salarial.

En ese sentido, cuestiones como la sostenibilidad, la diversidad, la igualdad o la conciliación son cada vez más valoradas por las nuevas generaciones. Por ejemplo, en Pelayo hemos hecho una apuesta clara por un modelo de trabajo flexible, y también apostamos por que las generaciones jóvenes se incorporen a los proyectos y se vayan incorporando a la cultura de la compañía. Creo que es una combinación de muchas cosas que hacen que la oferta para estos jóvenes trabajadores sea suficientemente competitiva.

En este ámbito, estamos satisfechos, aunque la satisfacción siempre lleva a buscar en qué aspectos hay que continuar avanzando. Creo que la realidad cambia a una gran velocidad en la gestión de personas: hay que pensar cuáles son los mejores modelos para incorporar talento en cada momento.

R. Sin duda, IFRS 17 es un cambio muy significativo. Recuerdo cuando en su momento afrontamos el tema de solvencia, que supuso una transformación muy importante, pero me atrevería a asegurar que IFRS 17 puede ser una transformación más exigente. Por ello, en mi opinión antes de seguir dando pasos es importante valorar muy bien el camino recorrido hasta el momento. Ha habido una primera oleada de compañías que por una serie de circunstancias están obligadas a formular en IFRS 17, y creo que es muy importante analizar los impactos del paso dado con estas compañías.

Este justo creo que es el enfoque que está adoptando el regulador: analizar los efectos de la primera oleada. Al ser una norma basada en principios, hay que interpretarla y aplicar sobre ella juicios de valor, por lo que es crucial valorar lo primeros efectos que ha tenido en las compañías que ya lo están aplicando.

Por mi parte, tengo dos preocupaciones respecto a IFRS 17 que no sé hasta qué punto pueden ser compartidas o no, y sobre las que hay que trabajar a nivel global o nivel individual de compañía. Por un lado, y como he comentado, creo que es importante que a nivel sectorial nos podamos asegurar que la interpretación de la norma no suponga un obstáculo para seguir permitiendo una comparación de los estados financieros de las distintas compañías.

Y la segunda preocupación, desde el momento que considero que lleva aparejada cambios importantes en la formulación de los estados financieros, es el esfuerzo por la formación de cualquier lector o receptor de esa información. Me refiero a consejos de administración, de equipos directivos, incluso de analistas externos a las compañías: el cambio es muy relevante. Supone una transformación sobre un modelo contable, en el que generaciones enteras hemos convivido y hemos trabajado. Es importante que hagamos los esfuerzos individuales y sectoriales para que haya un solo uso y una interpretación adecuada de los estados que puedan salir de esta nueva normativa.

R. La fundación es uno de los proyectos que tenemos en la casa del que estamos especialmente orgullosos. Es la forma, o uno de los mecanismos que tenemos, para intentar devolver a la sociedad parte del del valor que genera nuestro negocio.

Los proyectos de la Fundación están muy destinados a la infancia, a las familias que se puedan encontrar en situaciones más vulnerables y con menos recursos. Tratamos de enfocarnos mucho en todo lo relacionado con la capacitación de estas familias, con especial atención a la infancia. Para ello, nuestro objetivo es aportar y cubrir los mínimos para que, en la medida de lo posible, puedan tener acceso a un a unas oportunidades razonables.

Siempre hemos hecho un gran esfuerzo para que nuestros empleados se sientan muy vinculados con la actividad de la Fundación. De hecho, una parte de los proyectos que financia la Fundación, tienen que ver con proyectos en los que nuestros empleados se vinculen de forma directa.

Por ello, si me pregunta en qué aspecto de la Fundación vamos a realizar un mayor esfuerzo, diría que en este. En tratar que cada vez haya una mayor vinculación y reconocimiento, lo más directa y sólida posible, de los empleados de Pelayo con las actividades de nuestra Fundación.