Aprendizaje por imitación en Compliance
Las empresas necesitan evitar la consolidación de referentes inadecuados y promover aquellos que respeten los valores corporativos.
29 abril, 2024
En el post anterior subrayé que la imitación es uno de los primeros mecanismos de aprendizaje, también en Compliance. Los patrones de conducta que se observan de las personas de referencia – especialmente las que integran el órgano de gobierno y la alta dirección —, son clave para fijar el tono ético de la organización.
El psicólogo y filósofo alemán Kurt Lewin, quiso averiguar hasta qué punto las personas son capaces de seguir los pasos de un líder. Impulsó un experimento para explicar que el comportamiento de las personas está condicionado por el estilo de liderazgo que les entorna. Se llevó a cabo en el año 1939, en un contexto social que pretendía explicar la conducta del pueblo alemán durante la época especialmente oscura por la que atravesaba. El propio Lewin era un refugiado alemán exiliado en Estados Unidos.
Trabajó con un grupo de niños a los que se les aplicaron tres tipos de liderazgo. El primero de ellos, uno autocrático, donde los niños debían hacer lo que el líder ordenaba de forma estricta, sin cuestionar sus órdenes. El segundo, uno liberal, donde los niños tenían absoluta libertad para hacer lo que considerasen. Y finalmente, uno democrático, donde el líder sometía a debate todas las actividades a realizar y tenía en cuenta la opinión de los alumnos.
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Los resultados del experimento fueron asombrosos. Con el liderazgo autocrático, los niños consiguieron los objetivos marcados, pero solo ejecutaban las tareas cuando el profesor los vigilaba, generando además comportamientos agresivos. Los niños a los que se les aplicó un liderazgo liberal no consiguieron los objetivos propuestos, propiciando el descontrol y la dejadez. Y finalmente, con el liderazgo democrático, los niños también consiguieron sus objetivos, incluso cuando el profesor no estaba delante. Era la motivación y el compañerismo lo que impulsaba a realizar sus tareas por voluntad propia.
La principal conclusión es que los patrones de conducta que seguían los niños no dependían directamente de su personalidad, sino del contexto. Y esto también es especialmente importante en Compliance. Los comportamientos de quienes integran las organizaciones se ven fuertemente condicionados por el entorno y tono ético en el que se desenvuelven, y no tanto por particularidades individuales. En este contexto, quienes tienen un mayor peso en inducir pautas de conducta e imponer estilos de liderazgo son los miembros de los órganos de gobierno y la alta dirección. También en la tarea de sancionar aquellas conductas que se desvíen de estos.
Y es que dejar impunes irregularidades puede interpretarse como que se toleran y motivar su reiteración, tal y como señalaban los criminólogos James Q. Wilson y George Kelling en su conocida teoría de la ventana rota. En este sentido, utilizan esta metáfora de la ventana rota en un edificio para señalar que, si no se repara pronto, el resto de las ventanas seguirán la misma suerte. Con ello, lanzaban su mensaje de que una ventana rota no es solo eso, sino una señal visible de abandono, que puede tener un efecto contagioso dentro de la propia organización. Así, si en Compliance las conductas irregulares que no fuesen sancionadas, especialmente las vinculadas con posibles ilícitos criminales, podrían interpretarse por el resto de los miembros de la organización como que se toleran.
En el siguiente vídeo de esta serie sobre el Compliance y el comportamiento humano trato algunos ejemplos de cómo los altos mandos de la organización pueden mostrar su compromiso activo y visible, que ayuden a generar un liderazgo ético dentro de una organización.
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