La relevancia de la empresa familiar en el tejido empresarial español es bien conocida. El 90% del tejido empresarial español son empresas familiares, aportan el 70% del empleo y el 60% del Producto Interior Bruto (PIB). Aunque no son ajenas a la fragilidad del tiempo. Sólo un 30% sobrevive a la segunda generación y únicamente el 10% a la tercera. Por este motivo, abordar de forma adecuada la gobernanza, la estrategia y el crecimiento de la organización es fundamental de cara a garantizar su sostenibilidad en el tiempo. Que, además, en el caso de las empresas familiares es especialmente relevante, dada su implicación con las comunidades en las que están presentes.
Este fue el objeto de debate del evento ‘El crecimiento de la empresa familiar. La evolución del negocio y del modelo de negocio’, organizado por KPMG. Contó con los testimonios en primera persona de Grupo Saica, Grupo Juste, Grupo Osborne o Grupo Mayoral. Adicionalmente, participaron representantes de una derivada básica de las empresas familiares como son los Family Office. En concreto, Eulàlia Planes, directora general de Dispur, el brazo inversor de la familia Planes, una de las impulsoras de la cotizada Fluidra y Ana Muñoz, consejera independiente de Tubos Reunidos, y experta, con una larga trayectoria, en este espacio discreto. Todos ellos casos de éxito que abordaron cuestiones como la historia, los retos, el diseño de la gobernanza, las claves de la sucesión familiar, la diversificación, el crecimiento, la retribución al accionista, el relevo generacional, los valores o la entrada de la familia en los puestos directivos.
Juanjo Cano, presidente de KPMG en España, subrayó durante la jornada “la importancia que tiene apoyar a las empresas familiares, sobre todo cuando se habla de competitividad, productividad y resistencia”. También en su apuesta por la digitalización, la sostenibilidad, el acceso a la financiación y el crecimiento. Temas todos que fueron claves en el encuentro.
Y es que, cada empresa familiar cuenta con un modelo de liderar la sucesión familiar o el diseño más apropiado de la estructura del Consejo. No existe un sistema estándar. Por este motivo, “la evolución del negocio tiene que ir en paralelo a la evolución de la familia”, afirmó Pedro León y Francia, socio responsable de Board Leadership Center de KPMG en España.
Las empresas familiares tienen la ventaja de trabajar con la mirada puesta en el largo plazo, reducir la presión de los cuatrimestres y mantener un fuerte orgullo de pertenencia. Ejemplo de ello es el grupo zaragozano Saica, con cien años de vida y la primera empresa española que presentó una OPA en la Bolsa parisina. Han construido una estructura corporativa sólida, en la que separaron la presidencia de la dirección general y se revisó el protocolo familiar (ahora lo hacen dos veces al año). Hubo otra separación relevante, la del consejo familiar del consejo de la operativa y la introducción de consejeros independientes. “Tenemos un Consejo [cuatro son de la familia y cinco no pertenecen a ella] muy potente que trabaja todo lo que es la estrategia de la empresa”, explicó Susana Alejandro, presidenta del Grupo Saica.
En otro sector distinto, el Grupo Juste, cuarta generación relató su apuesta estratégica por introducirse más en la fabricación de principios activos, con la mirada puesta en Asia. “Y en este momento buscamos a alguien que nos ayude en este crecimiento”, indicó Inés Juste, presidenta del Grupo. En su caso, junto al Consejo de Administración, pusieron en marcha un consejo de hermanos, de tal forma que la familia acude con propuestas conjuntas. Asimismo, resaltó la importancia de la Junta, la cual permite tener a los miembros familiares informados de la orientación de la empresa. En este sentido, indicó que la asignatura pendiente de la empresa familiar es la comunicación y ser capaz de generar las conversaciones necesarias para alcanzar el consenso en los temas relevantes.
Todos los participantes en el encuentro coincidieron en la importancia del gobierno corporativo sólido y la apuesta por un crecimiento sostenible. En este sentido, Miguel Ángel Faura, socio responsable de Empresa Familiar de KPMG en España, subrayó la importancia de la resiliencia, pero también la capacidad de reacción ante la disrupción de dificultades. Por otro lado, destacó la relevancia de acceder a los mercados de capitales, al tiempo que se encajan las piezas de gobiernos complejos.
Ejemplo de esta resiliencia es Grupo Osborne, donde ya está presente la octava generación de la familia bajo una fórmula basada en el crecimiento orgánico, inorgánico, innovación y salida al exterior. El desafío pasa ahora por crecer de manera sostenible y rentable con un accionariado amplio. “Somos una empresa con apellidos, lo cual nos une”, reivindica Adela Lario, directora de la Secretaría General y Gobierno Corporativo del Grupo Osborne. Esto produce que en el Consejo se debatan temas de negocios, pero también de negocios vinculados con el accionariado. Dada su singularidad, trabajan con un comité de dirección que se plantea el dividendo, existen ventanas de liquidez para quien quiera salir y una Junta que informa a esos casi 360 accionistas. Se ratifica de este modo la premisa de que no hay dos modelos iguales de gobernanza.
Bien lo sabe Manuel Domínguez, presidente y consejero delegado de la firma de moda infantil malagueña Mayoral. La cuarta generación se sienta en el Consejo. Creen en el talento, el mérito, pero huyen del nepotismo. Conocen los riesgos. “Los procesos de sucesión son los momentos más críticos de una empresa familiar”, reconoció. “El éxito depende mucho de la generación anterior, su generosidad, y dejar paso, con libertad, a los nuevos profesionales”. En Osborne, por ejemplo, a los 70 años se jubilan los miembros del Consejo. ¿Cómo buscan talento? “Primero vemos la posición que resulta necesaria cubrir y luego encontramos al profesional”, precisa Adela Lario. Por su parte, Mayoral tiene 12 familiares en el Consejo y dos externos junto a un Consejo Asesor.
“Una de las gestiones básicas en la empresa familiar es la relativa a su patrimonio. El vehículo habitual mediante el que se puedo aplicar una gestión alternativa es el Family Office. “Estos vehículos de inversión se han convertido en operadores relevantes en el mundo de la inversión”, sostuvo Jose A. Zarzalejos, socio responsable de Corporate Finance de KPMG en España.
Por su parte, Eulàlia Planas, directora general de Dispur, hizo hincapié en algunos de los retos que ocupan y preocupan a las empresas familiares, como el talento. “Fichar talento cuesta un 25% más que en otro sector”, aseguró. Supone una necesidad de confidencialidad, de largo plazo, de confianza. Porque los cambios son complejos, y ante todo la familia debe estar unida. “Mucho antes de la salida al parqué de Fluidra ya existía un plan estratégico que revisamos cada año. Así sabemos dónde queremos ir”, explicó.
Asimismo, Ana Muñoz hizo hincapié en la relevancia de la gestión del patrimonio, tras su experiencia en el Family Office valenciano Libertas 7. “No solo supone preservar el patrimonio empresarial sino pensar en su destino y rentabilidad”, indicó. Es la raíz. Porque el dinero en vez de ir a la compañía familiar, como antes, se desplaza, cada vez más, a los Family Office. “Además, muchas veces, este vehículo tiene mejor gobernanza que la propia empresa”, subrayó.
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