Al parecer los directores de comunicación se han venido de su última asamblea en Melbourne con un Mandato. Lo cuenta muy bien José Manuel Velasco, presidente de DIRCOM en su blog. Una misión que trata de conjurar a la profesión para la creación de un “alma” en las organizaciones. Un chispazo directo a la médula – como con el que le daba la vida el Doctor Frankenstein a su criatura. Una conciencia capaz de definir y mantener promesas, construir una cultura de la escucha y promover comportamientos responsables.
Esta semana han tenido la amabilidad de acompañarnos unas decenas de estos profesionales de la comunicación corporativa en una jornada que organizamos en nuestra oficina de Madrid, junto con la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom). El objetivo, reflexionar sobre las novedades y tendencias en reporting coporativo.
Parece evidente que los directores de comunicación tienen mucho que decir cuando se trata de reporting y hablando del Mandato de Melbourne, el informe integrado es especial por la oportunidad que ofrecen para el desarrollo estratégico de la profesión. Seguro que hay muchos más, pero me gustaría detenerme en tres importantes asuntos que los “informes” deberían “aprender” y sobre lo que los comunicadores saben mucho.
- Si quieres que te lean, debes ser interesante. Los informes deben estar diseñados para una audiencia definida y hablar de lo que a ésta le interesa saber. El amplio espectro aburre. Para ser relevante un informe – ya sea anual, de sostenibilidad o el inventario del almacén- debe aportar información valiosa para la toma de decisiones de aquellos que lo leen. La adecuada identificación de las audiencias, la escucha activa y la transformación de expectativas en mensajes que tengan significado para la organización, son dos temas que el dircom sabe hacer muy bien.
- Nadie paga por las noticias de ayer. Los informes deben hablar de la visión de la organización, de cuál es su razón de ser, hacia dónde se dirige. Tomar decisiones con un informe anual actual es como conducir mirando por el espejo retrovisor. El ejercicio del informe integrado debe ayudar a las audiencias a entender mejor el modelo de negocio y cómo, en este entorno tan incierto, la dirección de la compañía tiene claro cuál es el puerto al que se dirige. El papel del dircom en la construcción de un relato de la compañía, legible y honesto, explícitamente vivido y mantenido en el tiempo, es parte estratégica de su función. Una aportación de gran valor para compañías que tratan de atraer inversores a largo plazo.
- El síndrome de la dirección de perfil bajo. Muchas veces tengo la sensación que se confunde tener un perfil bajo con no tener mensaje. El enfoque integrado necesita de una dirección que tenga opinión sobre el presente y futuro de su organización, pero también sobre una interpretación de lo que está ocurriendo en el mercado y sobre las preocupaciones de los ciudadanos y la sociedad a la que sirve. Independientemente de que quiera expresarla o no en los medios, debe tenerla y estar disponible.
Pero también si se me permite, me voy a atrever a recomendar otros tres asuntos, en los que en mi opinión deberían “aprender” los comunicadores corporativos ( y si no aprender porque seguro que lo saben, aplicar) del enfoque integrado que se propone en este formato de informe.
- Solo eres estratégico si haces propuestas estratégicas. Los informes integrados nos proponen promover una cultura del largo plazo como el secreto de la longevidad de las organizaciones. Demasiadas veces, la labor de comunicación se diseña con un carácter táctico, instrumental, incluso reactivo, me atrevería a decir. Pero mantener promesas, construir una cultura de la escucha y de comportamientos responsables es una tarea que requiere esfuerzo y perseverancia. La credibilidad de la organización está en juego.
- El fin principal de los sistemas de información no es reportar, sino gestionar. Una de las dificultades que plantean los informes integrados es la necesidad de disponer de información (y la actitud) adecuada para poder responder preguntas difíciles en materia de estrategia/visión a largo plazo, riesgos y oportunidades, claridad de dirección y coherencia en el gobierno, entre otros asuntos. Esto sucede muchas veces no porque los datos no existan, sino porque en demasiadas ocasiones no se gestionan. Recoger anualmente información y mostrar un determinado atributo o el compromiso integrado en una compañía sin que exista una gestión detrás, en el hipotético caso de ocurrir, será meramente casual.
- Los informes son de la compañía no de sus departamentos. La propuesta que hace el nuevo marco de informes integrados debería permitir a las organizaciones explicar su propuesta de valor y responder a las preguntas de terceros que toman decisiones. La actual fragmentación en diferentes informes y dentro de éstos incluso la de los diferentes departamentos que contribuyen a éstos, no ayuda. El racional debería partir de los órganos de gobierno, no de la dirección.
En este contexto, resulta de interés recordar los mensajes transmitidos por Lois Guthrie, Directora Técnica de International Integrated Reporting Council, en una reciente entrevista que le hacíamos y donde señalaba los cambios de enfoque de las organizaciones en torno a la creación de valor, a través del análisis y comunicación de su estrategia, su modelo de negocio, su gobierno y su desempeño. (Video entrevista a Lois Guthrie)
Cuentan en la biografía de Nikola Tesla, que para la famosa escena en la que el monstruo cobraba la vida en la película del Doctor Frankenstein, los estudios Universal recurrieron a él para alquilarle el equipo con el que rodar la famosa escena. Por aquel entonces, Tesla ya era reconocido como el hombre que iluminó el mundo. Sin duda, la misión de dar vida a las organizaciones es una gran tarea que solo estará a la altura de los grandes. Nos queda el consuelo de pensar que en esa ocasión, solo era una película y la esperanza de que la criatura no tenga la misma pinta.
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