Matteo Motterlini: “Las emociones cuestan dinero a las empresas”

Para el italiano Matteo Motterlini, el ser humano demuestra a menudo poca racionalidad en su toma decisiones, que no realiza de forma objetiva. En su opinión, la culpa es de las emociones, que eclipsan el análisis de los datos y tienden trampas cognitivas. Una cuestión que no solo afecta a las decisiones que toman cada día las personas, sino a toda la sociedad, incluidos los gobiernos y empresas.

Profesor de Filosofía de la ciencia y Economía cognitiva, director del Centro de Epistemología Experimental y Aplicada y fundador y exdirector AnimaLab, Motterlini insta a conocer a través de la Neuroeconomía las trampas que tiende el cerebro para tomar así mejores decisiones económicas, también en las compañías.

– ¿Es imposible tomar una decisión objetiva?

Es imposible tomar una decisión completamente racional. Aunque en contextos controlados y realizando un profundo análisis se pueda aplicar la teoría de la elección racional, esto no sucede en la mayoría de los casos. El 95% de las decisiones que tomamos cada día se realizan a través del instinto, las emociones y con el piloto automático de nuestro cerebro. Como consecuencia, el ser humano no toma decisiones como está escrito en los manuales de Economía.

– ¿Cuestan las emociones dinero a las empresas?

Sin duda, las emociones cuestan dinero a las empresas, en todos los niveles y sectores. Quizás los ingenieros son los que menos tienen en cuenta las emociones en su trabajo, al contar con instrumentos matemáticos. Pero en la Economía se han desarrollado teorías basadas en la racionalidad del ser humano, por lo que se han equivocado: es necesario incluir la Neuroeconomía y la behavioral decision theory.

En el caso concreto de las empresas, un ejemplo de trampa mental muy común que les ocurre a sus dirigentes es que creen tener más razón de la que tienen en realidad. Prueba de ello es un experimento en el que se preguntaba a un grupo de managers cuántas empresas tenían una valoración superior a los 2.000 millones de dólares, y a continuación si creían haber acertado. El resultado es que el 74% estaba seguro de su respuesta pero solo había acertado el 54%: tenían exceso de confianza.

– Usted hace referencia a menudo en sus discursos a una ‘galería de errores económicos’ que comete el ser humano como consecuencia de sus emociones. ¿Cuáles son los errores económicos más frecuentes?

Además del exceso de confianza, un error muy frecuente es el dominado por el temor a la pérdida. Hay que tener en cuenta que en nuestro cerebro la pérdida tiene un peso emocional más de dos veces superior al de la ganancia, lo que lleva a la irracionalidad. Prueba de ello es que, dependiendo de si una pregunta está formulada en términos de ganancia o de pérdida, la respuesta puede variar. No es lo mismo que ante una operación te digan que vas a tener el 80% de probabilidades de vivir que el 20% de morir. Tu respuesta será distinta dependiendo de cómo te formulen la pregunta.

Otro error consecuencia del temor a la pérdida es la trampa denominada snake-buy effect: si un inversor compra acciones y pierde dinero, dará lugar a un miedo a la pérdida por el que no volverá a invertir en la misma empresa, aunque sea una buena opción. En el ámbito financiero, también sucede lo que denomino home-buy effect: las personas tienden a confiar en empresas que le son familiares y les generan confianza. Gracias a esta confianza están dispuestas a invertir más en unas compañías que otras, aunque suponga asumir un riesgo mayor.

– De todas las emociones, ¿cuál es la que más influye en la toma de decisiones?

El miedo, sin duda alguna. Todas las campañas electorales están basadas en el miedo. Tanto el ansia como el miedo, emociones dominantes, se producen en la amígdala, la parte más antigua de nuestro cerebro y la que compartimos con el resto de mamíferos. Además, el miedo es una emoción que se produce de una forma extraordinariamente rápida, en apenas 30 milésimas de segundo.

– Si las emociones influyen tanto en la toma de decisiones, ¿no sería mejor dejarlas en manos de máquinas?

Hay mucho debate en torno al machine advisory en finanzas, pero en mi opinión la intuición del ser humano para determinar sobre qué elementos se debe basar una decisión es fundamental. Las personas son mucho mejores que las máquinas a la hora de comprender qué información es relevante, pero no son tan buenas a la hora de agregarla . Por ello, lo mejor es que la máquina realice un trabajo de soporte.

Además, las máquinas nunca podrán sustituir la relación de confianza entre seres humanos. La empatía y la confianza también son indispensables para tomar decisiones adecuadas, aunque hay que aprender a reconocer estas emociones.

– ¿Puede servir esta teoría a la hora de diseñar la estrategia de las empresas?

Es totalmente aplicable: hoy en día por ejemplo somos capaces a través de tecnologías de saber dónde miran las personas en una página web y, a partir de ahí, optimizar la publicidad. También se puede analizar en una tienda hacia dónde dirigen la mirada los consumidores y qué sentimientos tienen, a través del análisis de la estructura cortical. Muchas empresas están desarrollando este tipo de actividades, desarrollando figuras como el Customer Behavior Lab.

– Si el miedo es la emoción que más domina en la toma de decisiones, ante un contexto mundial de incertidumbre, volatilidad y terrorismo, ¿cómo se puede llegar a tomar decisiones objetivas?

Es muy difícil: estamos diseñados para reaccionar ante el miedo. Lo que sí deberíamos conseguir es que la política no especulase con este miedo y no se instrumentalizase la opinión pública en este tipo de situaciones. Como no podemos convertirnos en seres sin sentimientos como el personaje de Spock de Start Trek, la única forma de defendernos a nosotros mismos de las trampas de nuestro cerebro es conocerlas mejor. De esta forma podremos alcanzar una mejor consciencia de nuestras propias emociones y procesos cognitivos, conocer cómo funciona el cerebro para poder tomar mejores decisiones.

– Usted suele hacer referencia a la necesidad de implantar una Emotional Task Force en los gobiernos, que tengan en cuenta las emociones. ¿Qué funciones tendría? ¿Sería trasladable esta idea a las empresas?

Este concepto lo desarrollé en plena crisis económica, cuando no paraba de leer a economistas que hablaban sobre racionalidad pero no sabían explicar qué estaba sucediendo. Pensé “¿por qué no introducir la behavioral science dentro de las instituciones?”. La idea es realizar una política que no se base tanto en decisiones para un hombre económico racional, sino que se tenga en cuenta cómo somos en realidad y de esta forma funcionen mejor. Y si es útil para el Gobierno, lo sería en mayor medida para las empresas, que acuden todos los días al mercado. Si las compañías tienen en cuenta la Behavioral Science y la Neuroeconomía, podrán prever y anticipar cómo funciona la mente de los consumidores.