La planificación es la tarea que más tiempo consume del controller, en general, las compañías tardan aproximadamente 3 meses de media en elaborar los presupuestos anuales, realizando 4 iteraciones como mínimo tras el primer borrador presentado, y utilizando alrededor de 160 partidas presupuestarias como nivel de detalle.
Considerando lo anterior, tampoco sorprende que el 62% de los participantes del estudio “Planificación, Elaboración de Presupuestos y Forecasting: visión de futuro”, realizado a nivel internacional por KPMG y ACCA, consideraran que el presupuesto ofrece simplemente una visión “en un momento dado” y no reflejara lo que está sucediendo externamente en el mercado. Asimismo el 46% de los encuestados indicaron que el presupuesto persigue un resultado “políticamente correcto” no alineado con una perspectiva más real del negocio.
En España, el último análisis que se realizó sobre estas cuestiones en la pequeña y mediana empresa, nos avanzó, entre otras, las siguientes conclusiones:
Sin embargo, las mejores prácticas manejan parámetros más optimizados: emplean 25 días para elaborar los presupuestos anuales, incluyendo 2 iteraciones y un número máximo de 50 partidas presupuestarias de detalle. Asimismo, realizan 12 forecast al año, invirtiendo 9 días en cada uno de ellos y con un nivel de detalle razonable: 25 partidas presupuestarias.
El éxito de los best performers radica en aplicar un proceso mucho más lean, focalizado en alinear la planificación estratégica y la operativa. El presupuesto pierde peso frente a la elaboración de un forecast que facilite la toma de decisiones inmediata para cumplir los objetivos. Si además ese forecast tiene una longitud de 4-6 trimestres, estamos realizando un ejercicio real de planificación, que hace reflexionar sobre la compañía en 1-1,5 años.
De esta manera, debemos focalizar los esfuerzos en realizar una buena definición de objetivos, que deberán ser traducidos y ejecutados mediante la ejecución de Planes Operativos, y por ultimo cuantificados mediante un Forecast Financiero. Vamos a repasar cada uno de estos pasos, que en conjunto constituyen la Planificación Integrada.
El Plan Estratégico es el proceso de comprensión de los factores generadores de valor y evaluación de las diferentes opciones estratégicas para alcanzar los objetivos a largo plazo que permiten maximizar el valor del accionista.
El Plan Estratégico tiene una perspectiva a largo plazo (3-5 años) y determina las metas de la organización. Una parte relevante es la evaluación del entorno externo y las tendencias del mercado para asegurar que los objetivos tienen en cuenta el entorno competitivo.
El Plan Operativo es el proceso mediante el cual las organizaciones toman decisiones tácticas, planifican, priorizan y asignan los recursos entre las diferentes unidades de negocio para maximizar el rendimiento en línea con los objetivos estratégicos.
El Plan Operativo parte de la actividad de planificación estratégica y considera cómo la organización gestionará recursos para alcanzar los objetivos englobados en cascada a todos los niveles de la organización y el compromiso de rentabilidad para un ejercicio.
El Forecast Financiero es el proceso que parte del plan operativo y lo cuantifica económicamente, proporcionando una visión económica a un año. Las previsiones financieras que van más allá del ejercicio (rolling forecast) proporcionan las bases del proceso de planificación operativa anual.
La Planificación Integrada es la capacidad de planificar, ejecutar, comparar y ajustar etapas que en la mayor parte de las compañías no se realizan en su totalidad, y si se encuentran alineadas permiten gestionar de forma continua la estrategia y los procesos de planificación para ayudar a producir un rendimiento sostenible.
Autor: Benigno Prieto es Director de Función Financiera en el área de Management Consulting de KPMG en España
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