¿Cómo atraerán y retendrán talento las empresas en 2030? Los responsables de Recursos Humanos de empresas como NH Hotel Group, Talgo, Exolum, MONDRAGON y González Byass, y la socia responsable de People & Change de KPMG en España, Cristina Hebrero, dialogaron en ‘Horizonte 2030: creando juntos un nuevo futuro’, una iniciativa organizada por KPMG junto al Foro de Marcas Renombradas Españolas sobre cómo ha cambiado la relación entre empresas y trabajadores en los últimos años y, sobre todo, cómo serán a partir de ahora. Estas son sus conclusiones.

Palabras como el teletrabajo, la comunicación interna o el bienestar emocional ya formaban parte de la agenda de los departamentos de gestión de personas, pero lo cierto es que en los dos últimos años han adquirido una nueva dimensión. La irrupción de una pandemia y la necesidad de confinar a toda la población, llevando al trabajo en remoto a un elevadísimo porcentaje de la población, supuso una especie de test de estrés laboral, como apuntó la moderadora, la periodista Ángeles Caballero.

Un examen para las empresas que, sin duda, ha situado a las personas en el centro, permitiendo comprobar el talento atesorado en las compañías y las fortalezas y debilidades de las plantillas. Y que se saldó con una sensación positiva, a tenor de las intervenciones durante la sesión. En palabras de Marta Alonso, jefa de Recursos Humanos Corporativo de Talgo, la situación vivida “ha servido para dar la importancia que se merece a la comunicación interna y para empoderar a los mandos como gestores de personas”.

Cuando aquel 14 de marzo de 2020 se decretó el estado de alarma y el confinamiento general, los departamentos de recursos humanos se enfrentaron a un doble reto: garantizar la seguridad del personal y las condiciones para el trabajo en remoto, pero también el de gestionar su estado y bienestar emocional. “Desarrollamos mucha empatía y sensibilidad con las situaciones que se estaban viviendo”, apuntó Cristina Jaraba, Global People Lead de Exolum. Fue el momento de activar más que nunca la escucha y estar al lado de las personas, que no solo sufrían en su profesión sino también en su vida personal.

“El liderazgo tornó hacia un mayor humanismo, a estar todavía más cerca de la gente y a escuchar más a las personas. Compartir con ellos los miedos y reducir la incertidumbre al máximo en nuestro entorno fue nuestro objetivo primordial”, dijo Juan Manuel Sánchez, director corporativo de Recursos Humanos de González Byass.

Se puede decir que el área de Recursos Humanos ha ganado un rol aún más relevante. “El universo se ha dado cuenta de lo que aportamos”, indicó el responsable de González Byass. Para Marta Pérez-Leirós, Senior VP de Talent, Learning & Development en NH Hotel Group, se ha reforzado el rol de Recursos Humanos desde un doble punto de vista: la propia contribución al negocio y la promoción del bienestar del empleado.

Y, según coincidieron todos los invitados al encuentro, no fue un camino fácil. “Fueron meses muy duros, de decisiones dolorosas y medidas durísimas. Había que implantarlas, pero, a su vez, hacer también mucho esfuerzo por explicarlas, lo que ha ayudado a que nuestros empleados entiendan y acepten la situación”, explicó Marta Pérez-Leirós. La fórmula está en el diálogo, en la transparencia y en responder con honestidad a sus preguntas.

Tras superar este reto, toca mirar hacia el futuro. Entramos ahora en una era marcada por la colaboración, por romper silos y trabajar de forma más colaborativa, según Cristina Hebrero, socia responsable de People & Change de KPMG en España. Un entorno para el que la digitalización y el uso de nuevas herramientas será fundamental. Más allá del trabajo en remoto, el objetivo es desarrollar un sistema híbrido, que aproveche las ventajas de ambos mundos.

“Ha llegado el momento de replantearse cuáles deben ser los modelos del trabajo del futuro, porque nada va a ser como antes”, aseguró Cristina Hebrero. El reto ahora para las compañías pasa por establecer un modelo de trabajo que sea atractivo para sus profesionales y que, al mismo tiempo, garantice que las organizaciones cumplan sus objetivos de negocio.

Para Cristina Hebrero, vamos sin vuelta atrás a ese modelo de trabajo híbrido. Las organizaciones que nieguen esta realidad verán cómo impacta en su propuesta de valor al empleado. Porque las empresas que no ofrezcan esa nueva forma de trabajar serán menos atractivas, sobre todo, para las nuevas generaciones de empleados.

Desde el sector industrial, tanto Javier Santos, responsable de Relaciones Sociolaborales de MONDRAGON, como Marta Alonso, de Talgo, recordaron que no todas las industrias ni todas las áreas de una compañía pueden abordar esta oportunidad de la misma manera. “En una organización no todos los departamentos vamos a necesitar lo mismo”, subrayó la responsable de Talgo.

En cualquier caso, el trabajo en remoto combinado con el presencial “ha demostrado que no afecta a la productividad, sino todo lo contrario. Las nuevas generaciones lo demandan de una manera muy radical y hay que subirse al tren”, dijo Juan Manuel Sánchez, de González Byass.

Las empresas, al consolidar nuevos modelos de trabajo, han tenido que aprender a ser más flexibles. “No era un concepto que estuviera en la agenda de todas las organizaciones”, como recordó Cristina Hebrero. Ha habido un salto adelante hacia modelos menos rígidos en la gestión del talento. Si ya hace años se empezó a hablar de los empleados como clientes, es hora de entender también que no todos los clientes son iguales.

Pero la flexibilidad y el trabajo en remoto también tienen su lado negativo: la desconexión de las personas. El peligro de desconexión con los equipos, de un menor compromiso con las personas y con los valores de la empresa requiere un trabajo cada vez mayor de comunicación interna.

“La conexión es una necesidad intrínseca a la condición humana. Tenemos que dar espacio también para sostener las conexiones relevantes con los empleados”, aseguró Marta Pérez-Leirós.

De otro tipo de desconexión también habló Javier Santos, de MONDRAGON: la de no saber parar cuando estás en remoto. “Uno de los problemas que hemos tenido no era tanto el hecho de la desconfianza (en la productividad del empleado) como el de no parar. Tenemos que hacer algo para que la gente corte”, dijo el responsable de Mondragón.

Para Cristina Jaraba, de Exolum, es importante que el empleado no tenga una percepción de control, aunque tampoco de libertad extrema. En este sentido, alertó del riesgo de que disminuya la productividad, no porque se trabaje menos horas sino porque se multipliquen las reuniones. La responsable de la antigua CLH, Cristina Jaraba, coincidió con Javier Santos en la necesidad de evitar que las jornadas se extiendan innecesariamente para que el derecho a la desconexión sea una realidad.

Algo en lo que coincidieron también todos los invitados fue en que, sin duda, es el momento de aprender a desaprender. Y es que también la pandemia nos ha enseñado a no dar todo por hecho y a sentir que los cambios se pueden acelerar cuando hay voluntad para ello. Algunas de las habilidades que cobran fuerza en este nuevo escenario:

• Creatividad
• Innovación
• Resiliencia
• Adaptación al entorno
• Capacidad de liderar en remoto
• Trabajar en equipo
• Liderar la igualdad de género y la diversidad, ya sea de edad o cultural

Vamos hacia un sistema de aprendizaje continuo, lo que en el mundo anglosajón se denomina “Learning in the Flow of Work”, como recordó Cristina Hebrero. Incluso la nueva taxonomía de habilidades que ahora estamos ordenando cambiará en tres o cinco años. “Hay una parte de diversión en este nuevo modelo: nos gusta aprender. El mundo al que vamos exige que aprendamos todos los días. Nuestros servicios, en KPMG, están basados en el talento e internamente damos muchísima relevancia a ese aprendizaje en el día a día”, explicó la socia.

¿Y cómo se gestionará ese aprendizaje continuo?

• El empleado se tendrá que construir su propio itinerario y no esperar que le venga impuesto desde fuera. “Nadie puede aprender por ti, aprendes tú: lidera tu propio desarrollo, sé proactivo y aprovecha esas oportunidades”, apuntó Marta Pérez-Leirós. Pasamos del aprendizaje pasivo al activo, con hitos e indicadores que le permitan al empleado calibrar lo conseguido.
• El aprendizaje será más rápido y flexible. Lo que Cristina Hebrero denominó “la experiencia Netflix”, un aprendizaje por píldoras que se pueda producir en distintos momentos de la jornada o de la semana.

La relación entre la universidad y la empresa, tras mucho tiempo dándose la espalda, es ahora más fluida, multiplicándose las iniciativas para facilitar las prácticas, también con el desarrollo tan potente que ha tenido la FP Dual. “Un intercambio que resulta muy atractivo para ambas partes”, observó Cristina Jaraba: los jóvenes aportan valor a las empresas con su visión diferente, con sus ojos puros, en los proyectos en los que colaboran.

Las empresas invitadas a este encuentro gozan de una gran presencia internacional y están costumbradas a trabajar en la diversidad no solo de género sino cultural. ¿Cómo se conjugan las distintas culturas con los valores centrales de la compañía? Para Marta Alonso, de Talgo, con personal de países con culturas muy dispares, hay que saber diferenciar entre los valores esenciales de la empresa, que deben ser comunes, y el respeto a cada cultura local. Eso también es diversidad.

Para Cristina Jaraba, de Exolum, hace falta trabajar la diversidad y sensibilizar para evitar sesgos que nos impiden ver la realidad, porque, como observó, “a lo mejor crees que eres muy diverso y no lo eres”. El empleado cree al principio que es más fácil trabajar con gente como él, pero a la larga el éxito llega cuando se forman equipos más diversos, ya sea de origen cultural como de niveles de formación.

“Vivimos en un mundo donde tenemos que generar grises a diario. Es la gestión de la ambigüedad. Es importante contar con perfiles generosos, capaces de trabajar juntos, y renunciar a áreas de poder”, dijo Juan Manuel Sánchez, de González Byass. Por su parte, en NH, con empleados de 133 nacionalidades y un 51% de mujeres, la diversidad es algo que se vive en el día a día. “Tenemos que poner en valor esa riqueza que de manera natural tenemos”, dijo Marta Pérez-Leirós.

Para Cristina Hebrero, aún hay mucho terreno por conquistar. Vamos hacia un pool de talento mucho más diverso con variables no solo de género, sino de edad, por ejemplo, que incentive la convivencia entre distintas generaciones. “Se está perdiendo talento senior”, remarcó.  Una de las soluciones que se observan en otros países es la posibilidad de que los mayores se incorporen con modalidades contractuales diferentes o para trabajar por proyectos.

Javier Santos también defendió la diversidad generacional, de habilidades e interculturales. No perdamos la oportunidad, advirtió, de mezclar gente de disciplinas dispares, como artes, filosofía e ingeniería, y comprobar cómo esa mezcla produce resultados diferentes.