¿Son los intangibles lo que marca la diferencia en una empresa? La reputación, los valores, la innovación, la marca o el talento nos permiten construir relaciones de calidad con nuestros grupos de interés, según Jerusalem Hernández, socia de Sostenibilidad y Buen Gobierno de KPMG. Nos ayudan a superar las crisis. Pero en España aún cuesta invertir en lo que no se ve. ¿Por qué? A esta pregunta, y otras muchas, respondieron los invitados al cuarto encuentro de ‘Horizonte 2030: creando juntos un nuevo futuro’ sobre ‘El valor de los intangibles’.

Un titular sirvió para iniciar el debate: Elon Musk ha comprado Twitter por 44.000 millones de dólares. ¿En dónde reside el valor de Twitter? ¿Es una inversión respaldada en algún activo o responde más bien al valor de una idea, a la fuerza de una comunidad que ni siquiera te pertenece o a una forma de comunicar y de unir -o dividir- a las personas?

Y es que, aunque el valor económico de los intangibles en las empresas se sitúa en torno al 50%, alcanzando incluso el 80% en algunos sectores, según comentó Pablo López, -, en España la inversión solo roza el 35%, según el informe de ‘La economía intangible en España’, de la Fundación Cotec. Eso lleva a pensar que aún no invertimos lo suficiente porque no se confía en su capacidad de generar productividad, beneficios y rentabilidad. Quizá el problema de inicio, según apuntaron varios intervinientes, es que no somos aún capaces de identificar lo intangible.

En la guipuzcoana Angulas Aguinaga lo tienen claro. Es el resultado de combinar la fórmula i+p: innovación y personas. Es lo que les permite responder a los dos grandes desafíos a los que se enfrenta: unas fronteras cada vez más líquidas entre mercados y sectores y un ritmo de cambio tecnológico cada vez más rápido, explicó su director de Transformación y responsable de ESG, Javier Apalategui.

Para Jesús Gómez-Salomé, director corporativo de Comunicación y Relaciones Institucionales de AENOR, un error metodológico es considerar la inversión en intangibles desde un punto de vista monetario o material: realmente es tiempo de personas. “Tiempo de personas para convencer a otras personas, dentro y fuera de la organización, de la pertinencia y el valor que aporta el propósito de la compañía”, subrayó.

“Tradicionalmente las marcas se han construido en la funcionalidad, en base a para qué servían, y había muy pocos sectores, como el lujo, que traspasaba la funcionalidad y llegaba a la emoción”, explicó Javier Apalategui.

Para el directivo de Angulas Aguinaga, estos serían los dos principales rasgos de una marca auténtica:

• Una visión muy concreta de a dónde va la marca. Cuáles son sus valores.
• La coherencia en la ejecución. Puedes tener muy claro lo que quiere ser, pero la clave es llevarlo al día a día.

Para el director general del Foro de Marcas Renombradas Españolas, es crucial invertir en la marca, pero también conseguir que sea honesta y transparente. En una palabra: auténtica. “Y eso quiere decir imperfecta. Ser perfectos es imposible”, remarcó.

El consumidor no exige solo una conexión emocional con su marca, ni siquiera una sensación de estatus, como proponía antiguamente el lujo, sino sentir que esa marca responde a la mejor versión de sí mismo. De ahí la importancia de tejer una relación de confianza entre marca y cliente, subrayó Jerusalém Hernández. Una confianza donde se admita que puede haber errores e imperfecciones.

“Más importante que elegir los focos es elegir las renuncias. Porque tú no vas a poder llegar con todo. Las marcas tienen que ser muy inteligentes no solo en elegir sus focos sino en elegir lo que van a descartar para cada uno de sus grupos de interés”, explicó la socia de KPMG en España.

Hablamos de valores relacionados con las marcas con cierta ligereza. Para Pablo López Gil no es tanto una cuestión de valores como de principios. “Principios significa que estás dispuesto a renunciar a coas. Los valores son indistinguibles entre unas empresas y otras. Y eso no te genera diferenciación”, señaló el Director General del Foro.

¿Hay alguna empresa que no se considere a sí misma innovadora o al menos no aspire a serlo? La innovación ha dejado de ser un fin en sí mismo. Lo que ha cambiado es el foco de la innovación. “Necesitamos innovar para hacer más con menos. Porque somos gestores de la escasez”, recordó la socia de Sostenibilidad y Buen Gobierno de KPMG en España.

Inventar las soluciones de futuro que aún no existen: esa sería su verdadera definición. Anticipar, por ejemplo, los modelos negocio o la forma de gestionar el talento que habrá en 2030. Porque uno de los grandes errores que cometemos es identificar innovación con tecnología o digitalización. “Hemos hablado más de lo que hemos hecho. Se utiliza la digitalización para hacer lo de siempre con tecnología y eso no es. Lo que tenemos que buscar en la tecnología y en la digitalización es resolver desafíos y dilemas que sin esa tecnología nunca podríamos lograr resolver”, dijo la socia de KPMG.

¿Y cuál es el foco al que dirigen las empresas su innovación? Por ejemplo, concebir la innovación a partir del consumidor. Así lo ven en Angulas Aguinaga. Según Javier Apalategui, las empresas se encuentran un consumidor cada vez más exigente tanto en el ‘qué’ como en el ‘cómo’. Y el reto es encontrar las soluciones que respondan a esa exigencia.

En AENOR, en cambio, la innovación se ha estructurado en torno a dos vectores: la marca y el propio icono que identifica su servicio, y las soluciones que les demandan sus clientes. Soluciones que deben atender de forma prioritaria, según su director corporativo de Comunicación y Relaciones Institucionales, Jesús Gómez-Salomé, a los nuevos valores que reclama la sociedad y que sus clientes -empresas- necesitan incorporar a su marca: la descarbonización, la silver economy o el buen gobierno.

Y dentro de la innovación juega un papel cada vez más importante el diseño, clave en la nueva economía circular, como señaló Jerusalem Hernández. Es una de las asignaturas pendientes del tejido empresarial en España. A pesar de su importancia, no tiene aún ese sello del diseño italiano o nórdico. Un diseño que, apuntó Jesús Gómez-Salomé, tiene una función clave: facilitar un go to market más rápido e impulsar la competitividad de la compañía. Es el pegamento entre las marcas y las soluciones, como explicó Javier Apalategui.

Siempre se ha dicho que la reputación tarda años en construirse y puede disolverse en un instante. Pero no es así exactamente. La reputación la construyes, la mides y la custodias. Y, como todo activo intangible, no se crea de la nada y por eso no se destruye como un castillo de naipes.

Se pueden perder clientes, pero si se ha construido bien la marca será algo pasajero que se podrá superar. “Nos gastamos el tanque de buceo, pero no nos vamos a gastar tanto como si no hubiéramos construido proactivamente la reputación”, sostiene la socia de KPMG. La clave es que el cliente te dé una segunda oportunidad: tienes un aval detrás de ti. Ocurre como en las relaciones personales: no pierdes un amigo por un malentendido si la amistad se ha ido hilvanando durante años.

Es como un depósito de gasolina que llenas, pero que vas gastando a medida que circulas y, sobre todo, cuando pones a prueba el motor en situaciones difíciles. Lamentablemente, muchas organizaciones solo se acuerdan de la reputación cuando la crisis ha sobrevenido.

“Si has construido reputación, no es tan fácil que se destruya”, coincidió Pablo López Gil. “Hay marcas que han podido sobrevivir a situaciones muy complicadas gracias al capital reputacional generado durante muchos años”, dijo el director general del Foro de Marcas. Durante la crisis de Ucrania vivimos un momento crítico cuando el presidente Zelenski citó en el Congreso a varias empresas españolas que supuestamente mantenían negocios con Rusia. Hubo marcas que reaccionaron con rapidez y supieron aprovechar ese bagaje de años de trabajo bien hecho para no perder su credibilidad.

En las crisis reputacionales, no obstante, hay que separar el grano de la paja. Lo importante de lo intrascendente. Un comentario en redes sociales no debe activar una célula de crisis. “Hay que saber lo que es una crisis reputacional y lo que no. Las marcas están demasiado pendientes de lo que están diciendo determinados grupos de interés. Y eso puede llevar a reaccionar de una forma acelerada o incoherente, dando bandazos con lo que ni siquiera era una crisis”, dijo Pablo López Gil. “Hay que estar abierto a la crítica. Una crítica no es una crisis reputacional”.

En el mismo sentido apuntó Javier Apalategui: “Estamos aprendiendo continuamente en este contexto de sobreinformación. La respuesta tiene que venir siempre desde la transparencia, de comunicar y educar, sin sobrerreacionar”

¿Puede una empresa controlar al 100% su reputación? Hay 6 elementos que intervienen en la reputación, de los que solo 3 son controlables: mi identidad (quién soy), qué hago (mi práctica empresarial) y qué digo (mi comunicación). Pero otros 3 dependen de los grupos de interés y de lo que ellos experimentan contigo, lo que oyen de terceros o lo que esperan subjetivamente de ti. Equilibrar adecuadamente estos 6 elementos, apuntó Jerusalem Hernández, dibuja el círculo virtuoso de la reputación.

Hoy en día la gestión empresarial sigue condicionada fundamentalmente por los indicadores financieros, aunque haya evolucionado. Para Pablo López Gil, la tendencia es acercar los indicadores no financieros a los financieros para que hablen un lenguaje compartido, pero es necesario profundizar en la creación de indicadores propios de la intangibilidad, con una metodología y unos insights diferentes.

El equilibrio, según Pablo López Gil, estaría en combinar indicadores financieros, por naturaleza de corto plazo, con indicadores de largo plazo como son los intangibles. Una buena medida de si estamos acertando en la gestión de los intangibles es observar, cuando sobreviene una situación de crisis, si son las primeras inversiones que se aparcan, y comprobar si forman parte de la retribución variable. Es la prueba del algodón.

Otra opción es medirlos en los ojos del consumidor, como hace Angulas Aguinaga: entrar en su propia cocina para saber cómo están funcionando esos intangibles. En AENOR, como explicó Jesús Gómez-Salomé, la medida de la creación de confianza la dan la credibilidad de la marca y la calidad de los auditores. “Hay que ser consistente en el delivery”, subrayó.

Para Jerusalem Hernández, las compañías no deben tratar de obtener indicadores como un fin en sí mismo, para incorporarlos al cuadro de mando operativo junto a otras tantas mediciones, sino para crecer y avanzar. “Medimos para aprender. Y aprendemos para actuar”, subrayó la socia responsable de Sostenibilidad de KPMG.

Se mostró partidaria de incorporar elementos a esa medición que no estén basados solo en el dato. Se trata de valorar los matices y la sensibilidad de los distintos grupos de interés. Y medir especialmente bien -para aprender- los dos grandes elementos de la reputación: el comportamiento (lo que haces) y el reconocimiento (lo que comunicas).